Agir à Chaud et à Froid: La Posture Managériale à l’Epreuve!

Sachant que c’est bien les interactions qui font valoir et qui mettent à l’épreuve la posture managériale, il est important d’aborder la question de la posture à «chaud» et celle à «froid». Si je vous demandais de décider quel comportement vous allez adopter par rapport à l’attitude d’un de vos collaborateurs en présence d’autres acteurs, tout en vous situant dans un état hypothétique, auriez-vous la même posture que si le cas se présentait en réalité, surtout sans préavis ? Pour vous permettre de bien préparer votre décision et la manière dont vous allez l’annoncer, je vous décrirai la situation dans les détails… je vous ferai part de la qualité des acteurs présents tout en vous informant des paramètres clés autour du degré de votre stress, de l’urgence dans laquelle se trouve ledit collaborateur, ainsi que la charge de travail de toute l’équipe qui sera impactée par votre façon d'agir. En concevant dans votre imaginaire cette situation, vous sortirez certainement votre arsenal de bonnes pratiques et vos apprentissages durant votre expérience professionnelle, afin de façonner une manière d’agir pour répondre immédiatement à l’attitude de votre collaborateur, et puis la manière avec laquelle vous allez vous comporter avec lui par la suite.

Nous appellerons cette conception de votre comportement une «action/réaction à froid», par opposition à une «action/réaction à chaud» qui signifie que vous agissez sur le champ sans avoir prévu à l’avance la situation dans laquelle vous vous trouvez. La réaction à froid est aussi, parfois, imaginée quand on est dans un effort introspectif sur ce qu’il fallait améliorer dans notre posture, soit dans une optique d’amélioration continue. Un tel exercice est à l’ordre du jour surtout quand les choses se sont mal passées et une question s’impose : Qu’est ce qu’on aurait bien pu faire de différent pour que ça n’aille pas si mal ?...

La posture se fait valoir dans un contexte et dans des interactions qui sont sujettes à tellement d’aléas qui déstabilisent votre manière de la concevoir. Il y a souvent un écart entre ce que la posture est concrètement et comment elle est préparée ou comment elle est voulue être. Les réactions à froid et à chaud paraissent semblables à la théorie et à la pratique du comportement humain. Le mieux que je puisse recommander est d’avoir un recul pour réagir à travers un mindset similaire à celui que vous auriez eu dans une situation à «froid», alors que vous vous trouvez réellement dans une situation à «chaud». C’est ce que j’appelle le «recul instantané» qui serait une capacité à ne pas être dans la précipitation et dans la réactivité absolue à tout ce que nous recevons en tant que stimuli de la part de notre entourage.

Vous pouvez être tentés de penser que cette capacité d’appréhender les contextes et les enjeux se produit chez certains managers sous l’effet de l’adrénaline de la situation. Cette adrénaline joue clairement un rôle pour motiver toute action et toute prise de position d’un manager, elle peut aussi être la source d’un courage managériale dans certains cas, mais elle ne peut pas justifier la finesse d’un comportement et sa pertinence dans plusieurs autres cas. Quand vous interrogez ces managers comment ils ont fait pour réagir avec tellement de fluidité face à cette situation (genre réagir suite à un commentaire déplacé ou une réaction agressive, ou se rattraper suite à une erreur qu’ils ont commise…), ils disent en général que c’est spontané ou que c’est l’expérience qui a fait qu’ils ont agi de la sorte !

Avant de se précipiter vers des conclusions hâtives vis-à-vis des postures exceptionnelles, il y a certains préjugés qu’il faudrait éviter en les analysant. Il s’agit de préjugés que nous croyons souvent vrais, et qui ne le sont souvent pas. Voilà quelques-uns de ces préjugés concernant les personnes ayant de postures exceptionnelles :

• Il s’agit surtout de personnes extraverties. Ceci est souvent faux comme il y a souvent des personnes timides et/ou introverties qui arrivent, en situation à «chaud», de se détacher de leurs pensées limitatrices d’une façon ponctuelle et qui peuvent faire la différence. Une fois qu’elles ne sont plus sous les feux des projecteurs, leur état devient normal.

• Il s’agit de personnes qui ne se préparent pas. Ceci est souvent faux. Il est toujours possible d’improviser et d’apprendre de son improvisation, mais je reste convaincu que les réflexes spectaculaires sont le fruit de préparation. Winston Churchill a formulé une expression qui est restée gravée dans les mémoires : «Un discours improvisé a été réécrit trois fois». Des discours d’une trentaine de minutes, lui prenait jusqu’à 5 heures de préparation.

• Il s’agit de personnes ayant des attitudes innées plus qu’acquises. Ceci est souvent faux. Ces personnes apprennent de leurs propres expériences, et des expériences des autres. Elles incorporent des apprentissages à partir de leurs échecs et demandent des feedbacks d’une manière inattendue de la part de leur entourage. Elles sont aussi convaincues que rien n’est gagné à l’avance, mais que tout s’apprend et se prépare rigoureusement.

Face à ces préjugés, je n’ai pas l’ambition de généraliser. Il y a bien des exceptions et des cas qui dépendent du contexte. Mon intention est de vous pousser à réfléchir autour des raisons qui sont derrière les postures que vous jugez exceptionnelles tout en vous détachant des préjugés, des pièges d’interprétation, des stéréotypes et des raisons simplistes. Ces derniers ne vous poussent pas uniquement à passer à côté de l’essentiel pour comprendre les postures exceptionnelles, mais vous induisent en erreur par rapport à votre propre posture.

Par Farid Yandouz