Repensez L’Argumentaire du Changement: Les Erreurs à Eviter et les Pas à Franchir

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Nous avons tendance à croire que le changement se commande à la demande et s’active spontanément avec la communication. Si c’est le cas, nous avons souvent tort ! Quand nous demandons aux autres de s’appliquer à modifier leurs habitudes ou leurs usages des systèmes que nous mettons à leur disposition, nous rationalisons le changement sous le prisme d’une batterie d’arguments que nous préparons minutieusement. Argumenter autour de l’adoption des résultats du changement est essentiel mais malheureusement pas suffisant. En effet, le frein majeur à l’efficacité des arguments de la communication du changement est la ‘Précipitation’. Se lancer dans la communication précipitamment en croyant que nos arguments sont rationnels et bien fondés pour nous, alors ils le seront pour les autres, est une erreur fatale.

 

Ce qui renforce les dégâts de cette erreur est le fait d’insister à répéter les messages d’argumentation en inondant les parties prenantes cibles en tant que tentative pour les convaincre. Pour que je sois clair, je ne dis pas qu’il ne faut pas s’assurer de la rationalité des messages et de la nécessité de la répétition. Mais, je dis bien qu’il faudrait ne pas se précipiter dans ce sens alors qu’il y a plusieurs préalables incontournables.

 

Le premier pas est de savoir cartographier les parties prenantes pour dimensionner l’énergie d’argumentation que vous allez dépenser à leur égard. Des parties prenantes peuvent être des avocats du changement, des hésitants, des négociateurs, et certains des antagonistes. En fonction de leurs influences sur l’aboutissement du changement, les bons arguments sont à développer par population. Il s’agit d’un travail très délicat qui reflètera l’habilité de votre compréhension des enjeux organisationnels.

 

Le second pas à franchir est de mieux explorer la nature humaine et sa réaction vis-à-vis des arguments du changement, surtout dans le cas de dynamique du groupe. Plusieurs recherches modélisent la façon à travers laquelle les changements des individus se produisent dans les groupes. Certaines recherches, telles que celles de Kurt Lewin, rapprochent le comportement des personnes faisant partie d’un groupe à une sorte d’équilibre entre des forces poussant l’envie de changer, et celles poussant le maintien de l’existant et du status quo. Ces recherches prouvent qu’il est plus efficace de commencer par convaincre les cibles de votre changement, que leur status quo n’est plus tenable, au lieu de se concentrer exclusivement sur les mérites de la cible du changement. En s’appuyant sur un mécanisme de modération et non d’injonction, il s’agit de pousser leur réflexion autour des risques qu’ils encourent s’ils ne changent pas au lieu de commencer par vanter les avantages de la situation cible du changement. Dans l’initiation du changement, la nécessité de convaincre de l’inconfort de l’état actuel est plus importante que l’argumentation de la situation ciblée par le changement. Cette argumentation devient importante une fois que le détachement est bien fait par rapport aux normes et aux habitudes créant l’inertie.

 

Le troisième pas à franchir est de savoir autocritiquer la qualité des arguments du changement, et cela d’une façon quasi continue. Les arguments que vous avez au début d’un projet de changement ne peuvent que devenir obsolètes après quelques semaines ou quelques mois du lancement. Nous investissons énormément de temps à concevoir des dispositifs de communication, mais nous passons peu de temps à évaluer les arguments de ceux-ci en termes de pertinence et de validité. Ce déséquilibre rentre aussi dans la défaillance en termes de précipitation dont j’ai parlé précédemment. Il faut savoir évaluer vos arguments en optant pour des démarches analytiques avec des critères permettant une notation à l’aide de pondérations adéquates. Parmi les arguments que j’utilise personnellement dans le cadre des mandats de conseil que je gère : la facilité d’utilisation des systèmes proposés, les économies d’échelles offertes par ces systèmes, la modernité et la performance de ces derniers.

 

Au-delà de ces trois pas à franchir, j’insisterai sur un aspect important pour renforcer la pertinence de l’argumentation dans un contexte transformationnel. Il s’agit d’un travail sur vous-mêmes en tant que leaders ou managers du changement. En effet, il faut savoir que pour convaincre les autres, il faut se convaincre que ces derniers ont les mêmes besoins que vous. Nous avons tous besoin d’être compris, d’être rassurés, d’être bien entourés avant d’être convaincus. Une fois ces considérations incorporées dans vos modes opératoires, l’ingénierie de l’argumentaire du changement aura toutes les chances pour réussir.

Réussissez vos Projets grâce à la Conduite du Changement !

Réussissez vos Projets grâce à la Conduite du Changement !

La réussite de votre transformation et de vos efforts de changement ne demande pas uniquement des ressources qualifiées pour exécuter et livrer des projets en respectant les contraintes de délais, de coûts et de qualité. On sait pertinemment que la réussite de ces projets dépend intimement de la capacité à intégrer les livrables dans l’environnement organisationnel et non uniquement de se vanter de la perfection de vos capacités de préparation, de planification, d’exécution, de contrôle et de clôture des projets. Beaucoup de projets n’arrivent malheureusement pas à penser au-delà de livrer, au lieu d’aller vers comment ce qui est produit sera exploité convenablement, en battant les résistances, l’inertie et le boycott du changement. La conséquence de cette myopie est le taux très élevé de l’échec et de la sous-performance des projets qui avoisine les 85%, selon le fameux ‘Chaos Report’ du groupe Gartner.

La prise de conscience du constat que nous venons de discuter doit être le début d’une réflexion profonde autour du rôle des instances de gouvernance des projets qui doivent commencer à penser et à agir au-delà des schémas normatifs du management de projet, pour intégrer des considérations plus globales, et plus orientées création de valeur d’une manière instantanée et agile vis-à-vis des attentes et envies des clients ainsi que des parties prenantes. Il s’agit de la capacité de comprendre ce que les clients attendent des produits, ce que les clients des clients attendent aussi, et le plus important, qu’est ce qui pourrait les empêcher d’utiliser ces produits convenablement dans leur environnement opérationnel.Les produits seraient éventuellement des procédures, des systèmes, ou même des organisations du travail, exploités par des parties prenantes qu’il faudrait savoir influencer avant, durant, après le projet de changement.

La gestion de projet comprend énormément de composantes très utiles à la conduite du changement et qui doivent être abordées dans un schéma intégrant les deux disciplines.Partant de la motivation des équipes, passant par les techniques de communication et allant vers la gestion des attentes des parties prenantes et le management des risques… ces domaines sont souvent abordés dans les deux disciplines, mais d’une manière différente.La différence majeure est que la gestion de projets oriente ces disciplines vers la réalisation des phases de chaque projet, alors que la conduite du changement valorise plus les leviers du renforcement de l’adhésion et la gestion des résistances.

Comme nous venons de le voir, et en toute complémentarité avec la gestion de projet, la conduite du changement apporte une valeur ajoutée en renforçant les chances de succès des projets de transformation. L’évaluation du retour sur investissement dans les efforts de la conduite du changement est une démarche très importante à entreprendre au début de chaque projet de transformation. Cette démarche permet de comprendre les bénéfices de ces efforts à travers les bénéfices que nous perdrons si ces efforts ne sont pas entrepris.Dans ce sens, une des démarches d’évaluation les plus crédibles au niveau international est celle de la Chaire ESSEC du changement prouve que 5% d’investissement dans la conduite de changement permettent d’éviter jusqu’à 20% de retards dans les livraisons des projets.Ceci veut dire que votre investissement dans la conduite du changement vous procure jusqu’à 15% de retour sur investissement total. Ces chiffres vous permettent de défendre les budgets à allouer à la conduite du changement afin d’être en mesure de dimensionner et de déployer les chantiers de diagnostic, de déploiement des leviers tactiques et stratégiques, ainsi que le monitoring des transformations.