Repensez L’Argumentaire du Changement: Les Erreurs à Eviter et les Pas à Franchir

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Nous avons tendance à croire que le changement se commande à la demande et s’active spontanément avec la communication. Si c’est le cas, nous avons souvent tort ! Quand nous demandons aux autres de s’appliquer à modifier leurs habitudes ou leurs usages des systèmes que nous mettons à leur disposition, nous rationalisons le changement sous le prisme d’une batterie d’arguments que nous préparons minutieusement. Argumenter autour de l’adoption des résultats du changement est essentiel mais malheureusement pas suffisant. En effet, le frein majeur à l’efficacité des arguments de la communication du changement est la ‘Précipitation’. Se lancer dans la communication précipitamment en croyant que nos arguments sont rationnels et bien fondés pour nous, alors ils le seront pour les autres, est une erreur fatale.

 

Ce qui renforce les dégâts de cette erreur est le fait d’insister à répéter les messages d’argumentation en inondant les parties prenantes cibles en tant que tentative pour les convaincre. Pour que je sois clair, je ne dis pas qu’il ne faut pas s’assurer de la rationalité des messages et de la nécessité de la répétition. Mais, je dis bien qu’il faudrait ne pas se précipiter dans ce sens alors qu’il y a plusieurs préalables incontournables.

 

Le premier pas est de savoir cartographier les parties prenantes pour dimensionner l’énergie d’argumentation que vous allez dépenser à leur égard. Des parties prenantes peuvent être des avocats du changement, des hésitants, des négociateurs, et certains des antagonistes. En fonction de leurs influences sur l’aboutissement du changement, les bons arguments sont à développer par population. Il s’agit d’un travail très délicat qui reflètera l’habilité de votre compréhension des enjeux organisationnels.

 

Le second pas à franchir est de mieux explorer la nature humaine et sa réaction vis-à-vis des arguments du changement, surtout dans le cas de dynamique du groupe. Plusieurs recherches modélisent la façon à travers laquelle les changements des individus se produisent dans les groupes. Certaines recherches, telles que celles de Kurt Lewin, rapprochent le comportement des personnes faisant partie d’un groupe à une sorte d’équilibre entre des forces poussant l’envie de changer, et celles poussant le maintien de l’existant et du status quo. Ces recherches prouvent qu’il est plus efficace de commencer par convaincre les cibles de votre changement, que leur status quo n’est plus tenable, au lieu de se concentrer exclusivement sur les mérites de la cible du changement. En s’appuyant sur un mécanisme de modération et non d’injonction, il s’agit de pousser leur réflexion autour des risques qu’ils encourent s’ils ne changent pas au lieu de commencer par vanter les avantages de la situation cible du changement. Dans l’initiation du changement, la nécessité de convaincre de l’inconfort de l’état actuel est plus importante que l’argumentation de la situation ciblée par le changement. Cette argumentation devient importante une fois que le détachement est bien fait par rapport aux normes et aux habitudes créant l’inertie.

 

Le troisième pas à franchir est de savoir autocritiquer la qualité des arguments du changement, et cela d’une façon quasi continue. Les arguments que vous avez au début d’un projet de changement ne peuvent que devenir obsolètes après quelques semaines ou quelques mois du lancement. Nous investissons énormément de temps à concevoir des dispositifs de communication, mais nous passons peu de temps à évaluer les arguments de ceux-ci en termes de pertinence et de validité. Ce déséquilibre rentre aussi dans la défaillance en termes de précipitation dont j’ai parlé précédemment. Il faut savoir évaluer vos arguments en optant pour des démarches analytiques avec des critères permettant une notation à l’aide de pondérations adéquates. Parmi les arguments que j’utilise personnellement dans le cadre des mandats de conseil que je gère : la facilité d’utilisation des systèmes proposés, les économies d’échelles offertes par ces systèmes, la modernité et la performance de ces derniers.

 

Au-delà de ces trois pas à franchir, j’insisterai sur un aspect important pour renforcer la pertinence de l’argumentation dans un contexte transformationnel. Il s’agit d’un travail sur vous-mêmes en tant que leaders ou managers du changement. En effet, il faut savoir que pour convaincre les autres, il faut se convaincre que ces derniers ont les mêmes besoins que vous. Nous avons tous besoin d’être compris, d’être rassurés, d’être bien entourés avant d’être convaincus. Une fois ces considérations incorporées dans vos modes opératoires, l’ingénierie de l’argumentaire du changement aura toutes les chances pour réussir.

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