Multinationales en Afrique et au Moyen Orient : Quelles Questions Clés à se Poser à Propos des Pratiques Managériales ?

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Marquées par la complexité des diversités culturelles et par les spécificités des résistances au changement, les pratiques managériales sont au centre des préoccupations des filiales des multinationales (MNCs) en Afrique et au Moyen-Orient (MEA). Ces pratiques sont clairement façonnées par le savoir-faire et les directives des sièges « corporate », mais dont l’efficacité reste souvent influencée par le contexte local de chacune des filiales. Les multinationales sont, historiquement, des leaders internationaux avec des marques à
rayonnement mondial, mais aussi des géants régionaux qui s’exportent progressivement dans un schéma de coopération sud-sud.

Depuis les années 60, la majorité des réflexions, des travaux de recherche et des prestations d’accompagnement autour du management au sein des MNCs ont concerné les filiales de sociétés Américaines en Europe. Les recherches ont, par la suite, évoluées vers des régions à fort développement économique à l’instar du BRICS (Brésil, Russie, Inde, Chine, et Afrique du Sud). Cependant, peu de recherches se penchent sur les pratiques de gestion des multinationales dans le cadre des spécificités du Moyen-Orient et de l’Afrique (Hors Afrique du Sud qui fait une exception économique et industrielle dans le continent). En même temps, les multinationales sont toutes conscientes que le prochain milliard de clients qu’elles pourraient desservir directement ou indirectement sont dans cette région. Par ailleurs, plusieurs d’entre elles ont des projets d’envergure en cours d’exécution ou des futurs plans de couverture de la région. Bien qu’il n’y ai pas de recette miracle pour assurer l’efficacité des pratiques managériales des MNCs, il est indispensable de poser les bonnes questions permettant aux managers et aux décideurs de bâtir les piliers adéquats pour le gouvernance spécifique des filiales dans la région MEA.

Le contexte « pays » est l’un des déterminants majeurs qui permet de comprendre les spécificités culturelles du management dans les filiales des MNCs. En effet, il est important de distinguer l’impact des cultures à contexte faible ou à contexte fort (selon la terminologie des recherches de John Child autour de ce sujet) :

  • Les cultures à faible contexte reflètent la domination de l’universalisme économique ainsi que la convergence dans les bonnes pratiques et les structures organisationnelles. Ceci implique l’uniformité des pratiques de gestion entre les filiales des MNCs.
  • Les cultures à fort contexte sont façonnées par la domination institutionnelle, réglementaire et comportementale au niveau national qui enracine les entreprises multinationales dans les spécificités de chaque pays.

Dans ces deux cas de figure, et bien que les pratiques managériales soient bien définies, maitrisées et expérimentées au niveau du siège « corporate » des MNCs, plusieurs questions restent incontournables pour assurer leurs efficacités au niveau des filiales:

  • A quelle point aurons nous un transfert du savoir-faire «managérial» sans altération entre les équipes du siège et celles des filiales ?
  • Est ce que les postes de management doivent être occupés par des ressources locales qui soient formées sur les pratiques multinationales, ou par managers du siège et qui soient formés sur les spécificités interculturelles? Quel est le scénario le plus efficace ?

Compte tenu des spécificités à «faible contexte» ou à «fort contexte » de chaque filiales, les multinationales doivent s’attendre à des niveaux de résistance, des niveaux de risques et une intensité d’efforts managériaux qui dépendent de chaque pays. Par ailleurs, il aussi important de se pencher sur un des processus de management les plus critiques, à savoir la conduite de changement par les managers:

  • Comment les filiales MEA des multinationales réagissent face aux défis du changement épisodique, discontinu / intermittent et du changement qui est continu, évolutif et incrémentale ?
  • John Kotter suggère que la réussite du changement requière une adhésion d’une masse critique de 75% des employés accentuée d’un sentiment global de l’urgence de changer (Burnning Plateform). Dans ce cas, est ce que l’urgence est une technique efficace dans le contexte des filiales MNC dans la région MEA?
  • Sachant que les structures, les cultures et les routines des organisations reflètent souvent une identité des périodes passées difficile à enlever, est ce que la résistance au changement est plus perceptible dans le contexte de filiales des multinationales dans la région Afrique et Moyen-Orient? Quelles sont les pratiques spécifiques qu’il faudrait prévoir pour assurer une meilleure adhésion au changement ?

Les réponses aux questions ci-dessous sont importantes pour assurer l’efficacité des pratiques managériales des filiales multinationales dans la région MEA. Ces réponses doivent être fondées sur la collecte de données empiriques et analytiques, ainsi que sur une forte démarche d’accompagnement et de benchmarking aussi bien au niveau des sièges « corporate » des multinationales qu’au niveau des différentes filiales.

 

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