La Gestion des Parties Prenantes

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Les entreprises sont souvent devant une question majeure qui se pause dès que la phase d’entreprenariat aboutie à un business model stable et générant des revenus réguliers. Il s’agit de définir et réussir des plans de croissance (Scale Up) assurant la pérennité du business sur le moyen et le long terme. Dès lors, les quatre cadrant (Produits Existants, Nouveaux Produits, Clients Existants, Nouveaux Clients) de la matrice de Ansoff offrent différentes possibilités: Pénétration de marché, Développement de marché, Développement de produit, et diversification. Quelque soit le(s) choix adopté(s) parmi ces scenarios, il est, avant tout, important de définir ce que l’entreprise attends de la croissance dans le sens de la valeur qu’elle crée et qui en profite.

En effet, la définition de la croissance est souvent synonyme de la valeur pour les actionnaires (Stockholders/Shareholders). Ceci est le cas, depuis que Milton Friedman (1970) a clairement et exclusivement associé la croissance aux profits que l’entreprise peut apporter aux actionnaires. Cependant, cette définition a atteint ses limites depuis que les notions de développement durable ou éthique et celle de la responsabilité sociale de l’entreprise se sont développées aux Etats Unis avec la prise de conscience que la pérennité du business ne peut se faire sans intégration des parties prenantes qui ont des intérêts directes ou indirectes dans la réussite de l’entreprise, à savoir les Dirigeants, les Employés, les Syndicats, les Investisseurs, les Clients, les Fournisseurs, les ONGs, les Collectivités Locales. Cette prise de conscience a été formalisée par les travaux de Edward Freeman (1984) qui est le fondateur de la théorie des parties prenantes.

De première vue, nous avons l’impression que les considérations du développement durable ou éthique ainsi que celle de la théorie des parties prenantes sont spécifiques aux sociétés d’une taille importante leur permettant de susciter un impact de l’écosystème. Effet, Il est clair que les grandes entreprises sont les plus impactées par les effets négatives d’une mauvaise gestion des parties prenantes. Cependant, les petites et moyennes entreprises ont une meilleure possibilité de profiter des opportunités offertes par les parties prenantes et ce grâce à leur agilité et leur mode opératoire entrepreneurial. Afin de mieux utiliser les parties prenantes en tant que levier de la croissance, ces entreprises doivent être en mesure de se rendre compte rapidement de l’influence et de la contribution de ces parties dans les opportunités et les menaces de croissance. Le chemin critique de la croissance et de concilier les intérêts de toute les parties prenantes selon une pondération qui traduit l’importance de chaque partie et qui peut être mesurée par le pouvoir d’influencer les décisions organisationnelles, le degré de légitimité dans les relations avec l’entreprise, le caractère urgent des droits que les parties prenantes peuvent prétendre exercer sur l’entreprise (Mitchell, 1997).

Au-delà de l’intégration des parties prenantes dans le plan de croissance, le management de l’entreprise devra être conscient qu’il extrêmement difficile de comprendre et de mesure les objectifs à atteindre par chaque partie. La source de cette ambiguïté est souvent les agendas cachés des portes paroles de ces parties ou le lobbying que des parties tierces peuvent effectuer afin d’atteindre des objectifs cachés. Combien de fois vous êtes devant un marché avec une réglementation d’un appel d’offre qui pénalise vos produits à cause d’une caractéristique technique ou fonctionnelle alors qu’il y a qu’un des concurrents qui dispose de cette caractéristique? Combien de fois des sitins d’employés s’intensifient et se transforment en actions de boycott causé par une information émise par la presse au mauvais moment durant les négociations sociales? Il s’agit de manifestations que les parties prenantes agissent sous l’influence des uns et des autres pour atteindre des objectifs que ne sont pas toujours identifiables au préalable. Dans ces circonstances, seul les compétences de négociation et d’influence du management de l’entreprise qui peut créer la différence en détectant les vrais pouvoirs et les vrais pouvoirs au sein des différentes parties prenantes. Les pouvoirs ne sont pas ceux que les organigrammes définissent au sens hiérarchique mais plus le flux de la prise de décision telle que nous pourrons le sentir par nos qualités relationnelles.

RH et Gestion des Parties Prenantes

La gestion des parties prenantes n’est pas la responsabilité du top management uniquement mais aussi un vrai challenge pour les middle managers et les directeurs de projets et de programmes. En effet, l’exemple des projets de transformation est très pertinent quand à l’impact et l’importance des parties prenantes. Compte tenu de l’envergure et de la complexité causées par la refonte en profondeur des business process et de la valeur de ces derniers, les attentes des parties prenantes internes et externes de l’organisation deviennent au centre de la réussite de la conduite de changement.

Des questions primordiales doivent être posées par le gestionnaire du ce type de projets: Quel est l’impact des projets sur la création de la valeur pour les employés? De quelle manière les projets servent des agendas personnels ou politiques des dirigeants? Dès lors, la réussite des projets de transformation reposera sur le talent de communication du gestionnaire de ces derniers qui doit démontrer la valeur des projets en termes financiers (Chiffres d’affaires, rentabilité…) auprès des actionnaires, et parler le langage business en face du Senior Management, puis le langage de la responsabilité sociale quand il est devant une association de protection des droits des utilisateurs. Il doit aussi utiliser les processus informels pour gérer et prendre des décisions au quotidien. Il est en effet critique de développer des canaux de communication parallèles pour avoir une vision globale sur l’environnement et ses attentes.

Parties Prenantes et Changements Émergents

Les changements émergents émanent d’une réflexion collective ou individuel dans l’écosystème des parties prenantes l’entreprise, et non ceux dont on connaît déjà l’issue ou le résultat. Ces changements sont les plus critiques et les plus dangereux pour la survie et la pérennité des organisations comme il est, par définition, inconnu et imprévisible provoquant une marge de manœuvre très réduite si ce n’est inexistante. Les parties prenantes créent et développement les changements émergents. La criticité de ces changements est importante à appréhender car elle mérite une vrai transformation radicale de la vision et des business process de l’entreprise.

Un exemple des changements émergents auxquels les entreprises se sont adaptées est celui de l’utilisation des médias sociaux ou des tablettes par les employés et les clients. Initialement, les entreprises ignoraient purement et simplement ces outils/plateformes qui restaient, selon leurs interprétations dans la sphère privée. Cependant, ces plateformes ont transformé le comportement des employés et des clients en générant et renforçant des interactions sociales et professionnelles tout en engendrant la constitution de communautés et de groupes de pressions qui sortent du périmètre de contrôle ou de veille des entreprises. Par la suite, et avec beaucoup de retard, les entreprises commencèrent à se rattraper et se sont adapté à ce changement émergent avec des démarches de gestion de leur réputation digitale.

La classification des parties prenantes

Les parties prenantes (Stakeholders) constituent l’ensemble des acteurs de l’écosystème qui peuvent éventuellement être impactés positivement ou négativement par l’exécution ou la non-exécution des décisions et des projets de l’entreprise. Les deux principales catégories des parties prenantes sont les acteurs internes (Dirigeants, Employés, Syndicats) et les acteurs externes (Actionnaires, Investisseurs, Clients, Fournisseurs, ONGs, Collectivités Locales, …).

Une classification exhaustive des parties prenantes fait désormais l’objet d’un chapitre dans le cadre de la norme ISO26000 sur la responsabilité sociétale de l’organisation ainsi que sur la norme TOGAF pour l’identification des parties prenantes dans le cadres des projets de transformation liés aux technologies d’information.

Article paru dans l’Edition du 6 Décembre 2014 des Inspirations Eco (Extrait ci-dessous)

Article Farid Yandouz - Gestion des Parties Prenantes

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