Des collaborateurs non épanouis, quel gâchis !

Lack-of-innovation

Il faut admettre que le poids du contexte organisationnel conditionne la performance des individus, des équipes et des managers qui les gèrent. L’environnement organisationnel et les postures des managers sont incontournables pour avoir des collaborateurs capables de donner le mieux d’eux-mêmes, tout en ayant la capacité de se détacher du conditionnement de tous les jours et créer des environnements pro-innovation, il faut éviter de se précipiter ou de blâmer les capacités individuelles au lieu de corriger les freins organisationnels. Vous pouvez souvent avoir des collaborateurs non épanouis et démotivés au sein de votre organisation, et qui deviennent extrêmement inventifs et productifs dès que vous les sortez de l’organisation et que vous les mettez dans un contexte différent même avec des gens qu’ils ne connaissent pas !

 

Dans un des séminaires que j’ai eu le plaisir d’organiser dernièrement autour de l’Innovation managériale (Management 3.0), j’ai côtoyé des cadres supérieurs et des exécutifs épanouis et insufflant une énergie dans les groupes et les individus qu’ils viennent de rencontrer depuis quelques heures à peine. Les groupes se créent et se métamorphosent sous l’influence d’un environnement propice. La question que je me suis posée : Est-ce que ces personnes agissent de la sorte dans leur propre organisation ? La réponse n’a pas tardé à venir. À la fin du séminaire, j’avais envoyé un message à l’un des participants pour lui souhaiter une semaine pleine de motivation et d’inspiration. Quelques minutes plus tard, il m’avait répondu : «La motivation et l’inspiration… pas là où je suis actuellement. J’en ai marre ! Je ne peux plus supporter la stupidité des gens dans cette entreprise. Ce que je suis en train de faire ce matin, le comparant avec ces trois jours qu’on a passés dans la cadre du séminaire, c’est comme si j’ai fait un voyage dans le temps».Cette réponse montre et démontre le gâchis du potentiel des collaborateurs non épanouis, et à quel point ce gâchis constitue aussi un malaise organisationnel très préoccupant. Les origines de ce malaise sont multiples, mais permettez-moi de partager avec vous quelques analyses qualitatives selon des «verbatim» des personnes que je rencontre dans les séminaires que j’organise. Tout en exprimant une satisfaction par rapport aux différents workshops et expériences, ces personnes se demandent souvent : «Pourquoi nos managers n’assistent-ils pas à ces séminaires ? Malgré leurs qualités techniques, il est insensé que nos managers continuent à nous gérer comme ils le font actuellement». Cette remarque est récurrente et vous avez probablement eu l’occasion de l’entendre. Elle reflète un décalage entre ce que les managers sont censés faire et ce qu’ils se contentent de faire. On a souvent à faire à des employés qui comprennent les challenges et les défis du management et qui trouvent que leurs managers ne les appliquent pas correctement. Durant les diverses missions de diagnostic stratégique que j’ai eu l’occasion d’effectuer auprès de grands groupes internationaux, le vrai problème derrière ce malaise n’est pas lié à une question d’incompétence des managers. Vous pouvez avoir des managers compétents et très intelligents, mais avec des équipes non épanouies et non impliquées. La raison est que ces managers sont souvent sous un effet tunnel qui les empêche de tirer le mieux de ce qu’ils sont, de ce qu’ils savent être et de ce qu’ils savent faire. Ces managers ne s’obligent pas à repenser leur performance en pensant efficience et agilité au lieu de ne penser qu’efficacité.

 

Dès que vous faites sortir les cadres de leur environnement organisationnel et que vous les mettez dans des expériences interentreprises, ils vous diront qu’ils sont reconnaissants pour les opportunités d’épanouissement que vous leur offrez (apprentissage, networking, partage…). Ceci dit, il y a toujours une raison qui sort plus tard dans les discussions une fois que nous dépassons la zone de «ice breaking» dans des événements interentreprises. Certains affirment souvent dans les workshops que j’anime : «Nous sommes vraiment ici pour penser autrement et réfléchir à nos problèmes en évitant les prismes des soucis journaliers et surtout les vagues des sollicitations incessantes qui nous empêchent de réfléchir autrement, voire nous empêcher de réfléchir tout court». L’apprentissage majeur à partir de ce constat est la nécessité de savoir arrêter de penser sous le prisme de l’engrenage journalier et de créer des environnements où on est capable de se détacher des fardeaux organisationnels afin de penser librement et repenser nos problèmes convenablement.

Le Désengagement Chronique dans les Organisations

Lack-of-motivation

Connaissez-vous le degré de motivation et d’engagement de vos collaborateurs et de vos collègues dans votre entreprise ? Et pour le cas des autres organisations, savez-vous à quel degré vos amis s’épanouissent ou pas dans la réalisation de leurs tâches et dans leurs relations avec leurs supérieurs ? Les baromètres internationaux sont unanimes par rapport aux réponses à ces questions, et malheureusement le taux de désengagement est extrêmement élevé. Ce taux dépasse les 83% selon, à titre d’exemple, le prestigieux rapport annuel de Gallup’s State of the Global Workplace, qui suit l’engagement des employés dans 140 pays avec plus de 200.000 personnes sondées. Les chiffres de ce rapport diffèrent, bien entendu, d’un pays à un autre, mais le constat est généralisé avec certaines variations (67% aux États-Unis, 93% au Royaume-Uni…). Le chiffre le plus frappant dans ce rapport est que l’entreprise qui enregistre le plus haut degré d’engagement, son taux est de 30%. Ceci veut dire que l’écart entre la moyenne et la meilleure réalisation est excessivement élevé, et que le renforcement de l’engagement est possible et non hypothétique, comme il y a certaines entreprises qui arrivent avec succès bien qu’elles ne soient pas nombreuses.

 

Ces chiffres peuvent choquer, mais ce qui choque le plus est le fait que plusieurs entreprises soient dans le déni du désengagement ou de ses conséquences pour plusieurs raisons. Certaines vivent le désengagement en tant que maladie chronique à laquelle elles s’habitent et se convainquent que c’est un mal nécessaire. D’autres sont dans l’acceptation du désengagement comme elles se disent que toutes les entreprises sont dans ce cas et qu’il n’est pas nécessaire de faire quelque chose contre un phénomène global, et qu’il vaudrait mieux consacrer leur énergie au non-humain pour créer l’avantage concurrentiel : meilleurs circuits d’approvisionnement, meilleurs circuits de distribution, meilleurs outils, meilleurs moyens de financement, meilleure planification… Ces pratiques peuvent marcher ponctuellement, mais n’arrivent jamais à pérenniser le développement de l’entreprise. Le cabinet de consulting en conduite de changement Kotter International confirme que les entreprises avec des employés engagés sont en mesure d’assurer 5 fois plus de retours sur investissement par rapport aux entreprises avec des employés désengagés.

 

À quelques exceptions près, la démotivation et le désengagement rongent les organisations de l’intérieur sans qu’elles y fassent attention explicitement. Dans le meilleur des cas, les entreprises élaborent des sondages annuels avec des appellations très attractives (Global People Survey, HR Survey, Sondage sur le climat social…).
Ces sondages sont techniquement bons, mais l’utilisation de leurs résultats ne l’est pas du tout. Le problème avec ces sondages est qu’on se contente des appellations et des effets d’annonce au lieu de passer à des actions concrètes liant la démotivation aux maladies chroniques de l’organisation, et au renforcement de l’engagement vis-à-vis des projets de transformation. Dans plusieurs cas, ces exercices peuvent plus démotiver les collaborateurs que les motiver en les écoutant. Un des témoignages que je viens d’avoir de la part d’un cadre supérieur est très percutant et renforce le malaise du désengagement : travaillant au sein de la direction Organisation d’une multinationale spécialisée dans les services d’assainissement, il affirme «On nous demande souvent de remplir des sondages sur notre avis par rapport au climat social, et on ne sait pas ce qu’ils font avec. On ne remplit ces sondages que par obligation, et je doute de la qualité de l’information que la direction RH reçoit». La leçon à retenir est importante et simple, ne demandez pas l’avis de vos collaborateurs si vous n’allez pas le prendre en considération, et si vous n’allez pas revenir vers eux avec des actions qui leur concernent.  Il est important d’associer toute tentative de mesure de l’engagement des collaborateurs à un ensemble de pratiques :

  • Comparer les résultats intra-entreprise à un benchmark inter-entreprise, tel que celui de Trusted Advisors, qui sera en mesure de vous indiquer votre performance organisationnelle et son évolution en la comparant aux autres acteurs agissant dans un environnement similaire
  • Communiquer les résultats d’une manière transparente en les situant dans le contexte inter-entreprise. Ceci ne suppose pas une communication «froide» à travers des affiches et des procédés unidirectionnels, mais plus une communication «chaude» en désignant des acteurs pour assurer la diffusion régulière des indicateurs d’engagement/désengagement. Ces acteurs doivent aussi assurer une communication des remontées des collaborateurs par rapport au renforcement de leur engagement et celui de leurs collègues
  • Reconnaitre que l’engagement ou le désengagement ne sont pas culturels ni uniformes dans toute l’organisation, et pousser des équipes et des départements à montrer et à communiquer les réussites de projets reflétant un engagement massif de leurs collaborateurs
  • Ne pas se précipiter à blâmer les comportements humains en identifiant les freins à l’engagement et en retirant les barrières en termes de processus, compétences, rythme de travail, systèmes de contrôle de la performance, couches hiérarchiques, liens de
    reporting…

Ces pratiques peuvent être entamées d’une façon structurante dans des programmes de transformation, mais peuvent aussi correspondre à un travail départemental au niveau de chaque division ou unité. Bâtir l’engagement est un travail incrémental sur des années, et non le résultat d’un «show» de quelques minutes dans une convention des cadres. Les pratiques décrites ci-dessous peuvent se faire avec des ressources internes ou externes et donner des résultats très intéressants.
Afin d’aller dans la profondeur des sources du désengagement, il est important de s’adosser à des consultants qui sont détachés culturellement et émotionnellement de l’organisation. Ces derniers sont d’une utilité incontournable pour déchiffrer les maladies chroniques comme : le manque de vision et carence en termes des valeurs partagées ; le manque d’orientation stratégique ; la faible synergie et manque d’harmonisation entre les départements ; le mauvais style de management vis-à-vis des contextes organisationnels (top management, managers intermédiaires ou managers de proximité) ; les savoir-faire inadéquats ou dépassés ; et le manque de confiance intra et inter-départements et les valeurs qui n’égalent pas les habitudes.

 

Ne Restez pas Coincé entre le Mensonge qui Plait et la Vérité qui Dérange !

Lies and Truths

Si vous demandez à quelqu’un s’il voudrait que vous lui annonciez un mensonge qui lui plaira, au lieu d’une vérité qui le dérangera, quelle serait sa réponse ? En théorie, dans un scénario pareil, il voudrait la vérité et rien d’autre que la vérité même si elle serait perturbante. En pratique, et dans les situations de tous les jours, cette question ne se pose jamais, mais chacun de nous présume une réponse de l’autre. Et c’est là exactement le souci, nous présumons !

Nous présumons que nous connaissons mieux les intérêts des autres et la fiabilité de nos analyses par rapport à ce qui les intéresse ou pas. Nous présumons que l’autre n’est pas prêt, ou qu’il agira mal, ou qu’il n’aimerait pas être inquiété. Ces suppositions sont dans certains cas emphatiques, mais elles sont dans beaucoup de cas illusoires. Elles ne sont que prétextes pour fuir la responsabilité de dire les choses telles qu’elles sont pour vous en clarifiant vos intentions. On se trompe quand on s’occupe de trouver la réponse par rapport aux perceptions des autres alors que la réponse est chez nous. Il faut, avant tout, clarifier ses attentes en toute franchise.

Si vous êtes franc, vous gagnez des alliés dans le long terme. Ceci dit, vous risquez, en effet, de choquer et éventuellement de perdre des gens de votre cercle des alliés dans le court terme. Si ces gens n’aiment pas trop la véracité de vos propos, ils pourront s’éloigner de vous. Dans le cas contraire, et si vous n’êtes pas franc, vous allez avoir des alliés dans le court terme mais certainement pas pour longtemps.

La franchise est une qualité et le mensonge est un délit ‘moral’. Personne n’osera dire le contraire. Ceci dit, le verdict devient beaucoup plus compliqué quand on inclut dans les mensonges les situations où vous ne dites pas tout, ou vous ne dites pas tout au bon moment. En pratique, dans des situations personnelles ou professionnelles, les intérêts se confondent et les envies s’entremêlent. Ce que vous dites peut en tout moment être retenu contre vous. Donc, vous avez envie de ne dire que ce qui ne risque pas de perturber la zone dont vous êtes à l’aise. Donc, il est plus facile de ne pas tout dire, au lieu de tout dire. N’est-ce pas ?

La réponse vous demandera une intelligence situationnelle et émotionnelle intense. Il s’agit de savoir dire ce que vous pensez quand la situation est la plus propice possible afin de favoriser l’acceptation de ce que vous dites. L’argument est simple et direct : Temporiser n’est pas mentir, mais plus mûrir une réflexion et une idée que vous n’aviez pas vu de tous les côtés convenablement avant de l’annoncer en tant que vérité.

Le Changement Permanent : La Seule Constante des Environnements Complexes !

Le Matin : Comment caractérisez-vous les environnements organisationnels complexes ?
Farid Yandouz : Les entreprises font souvent face à une complexité très élevée qui se reflète par l’incertitude vis à vis des périmètres des projets de ses clients et celle relative aux compétences requises pour les réaliser. Cette complexité est accentuée par un environnement technologique nécessitant une capacité à changer en permanence. Dans ce contexte, plusieurs nouvelles pratiques managériales deviennent essentielles et centrales au renforcement de la performance organisationnelle.

Quelles sont les actions que vous préconisez dans ce cas ?
Plusieurs actions peuvent être entreprises dans une logique tactique ou stratégique vis-à-vis des multiplicités des changements. Tout dépend de la marge de manœuvre de chaque manager, de l’étendue du sponsoring dont il dispose et de l’intensité de l’inertie due à la nécessité du maintien de l’existant. Selon les priorités opérationnelles, nous pouvons identifier plusieurs chantiers d’intervention :

  1. L’évaluation de la capacité de changer des individus, des départements et de l’organisation dans sa globalité.
  2. Le renforcement de l’adhésion à des valeurs clés reflétant l’identité souhaitée (ou projetée) de l’organisation.
  3. La réduction des inerties structurelles, politiques, comportementales et fonctionnelles.
  4. Le développement de la qualité de vie au travail dans un environnement changeant.
  5. Le déploiement et la promotion de postures et d’aptitudes individuelles capables de co-construire les stratégies du changement en permanence.
  6. L’alignement des compétences sur les besoins de développement organisationnel.

Quels conseils donneriez-vous pour mener l’ensemble de ces actions ?
Dans des contextes organisationnels où les décideurs sont plus engloutis par l’opérationnel et la résolution des fausses urgences, un accompagnement par des experts est nécessaire, pour avoir des benchmarcks et des approches neutres, pour apporter des idées et de l’énergie nouvelles et rafraîchies, et surtout pour déclencher des changements de paradigme !

Prenons l’exemple du dernier axe relatif à l’action de développement des compétences que vous aviez précédemment cité, quelle approche recommandez-vous dans le cas des environnements complexes ?
Il est important de noter que la gestion des compétences nécessite une implication continue des managers de proximité et des managers intermédiaires. En effet, et dans un environnement complexe, l’évolution de ces compétences est très imprévisible et dépend de l’évolution des technologies et des demandes des clients. Dans ce cas, et à titre d’exemple, il est recommandé de mettre en place des réseaux apprenants modérés par les départements ‘métiers’ et les départements RH autour de l’évolution des compétences. Cette démarche sortira les nouvelles tendances progressivement avec des retours des besoins en compétences à la DRH afin de gérer le sourcing et le développement de carrière des ressources.
Cela dit, il faut reconnaitre que les démarches classiques de GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) nous procurent des diagnostics assez exhaustifs, mais non adaptés aux environnements complexes. Ces modèles des itinéraires de développement des compétences avec les effectifs associés ne peuvent pas faire l’objet d’une utilisation pratique et concrète. L’exercice alternatif doit être moins opaque pour les employés et plus régulier pour permettre la prise en compte de leurs feedbacks. Une démarche pareille sera bâtie sur :

  • La mise en place d’une cartographie d’auto-évaluation des domaines de compétences requises par département en privilégiant la construction de «clusters» de compétences.
  • Ces clusters doivent privilégier une orientation «projets départementaux» et non une orientation «postes/emplois».
  • Cette approche peut être alimentée par des focus groups modérés par des parties prenantes neutres par rapport aux considérations politiques et aux agendas personnels.
  • La cartographie est, par la suite, priorisée dans le cadre d’ateliers dédiés avec le top management.
  • Interview de Farid Yandouz réalisé par LE MATIN

Réussissez vos Projets grâce à la Conduite du Changement !

Réussissez vos Projets grâce à la Conduite du Changement !

La réussite de votre transformation et de vos efforts de changement ne demande pas uniquement des ressources qualifiées pour exécuter et livrer des projets en respectant les contraintes de délais, de coûts et de qualité. On sait pertinemment que la réussite de ces projets dépend intimement de la capacité à intégrer les livrables dans l’environnement organisationnel et non uniquement de se vanter de la perfection de vos capacités de préparation, de planification, d’exécution, de contrôle et de clôture des projets. Beaucoup de projets n’arrivent malheureusement pas à penser au-delà de livrer, au lieu d’aller vers comment ce qui est produit sera exploité convenablement, en battant les résistances, l’inertie et le boycott du changement. La conséquence de cette myopie est le taux très élevé de l’échec et de la sous-performance des projets qui avoisine les 85%, selon le fameux ‘Chaos Report’ du groupe Gartner.

La prise de conscience du constat que nous venons de discuter doit être le début d’une réflexion profonde autour du rôle des instances de gouvernance des projets qui doivent commencer à penser et à agir au-delà des schémas normatifs du management de projet, pour intégrer des considérations plus globales, et plus orientées création de valeur d’une manière instantanée et agile vis-à-vis des attentes et envies des clients ainsi que des parties prenantes. Il s’agit de la capacité de comprendre ce que les clients attendent des produits, ce que les clients des clients attendent aussi, et le plus important, qu’est ce qui pourrait les empêcher d’utiliser ces produits convenablement dans leur environnement opérationnel.Les produits seraient éventuellement des procédures, des systèmes, ou même des organisations du travail, exploités par des parties prenantes qu’il faudrait savoir influencer avant, durant, après le projet de changement.

La gestion de projet comprend énormément de composantes très utiles à la conduite du changement et qui doivent être abordées dans un schéma intégrant les deux disciplines.Partant de la motivation des équipes, passant par les techniques de communication et allant vers la gestion des attentes des parties prenantes et le management des risques… ces domaines sont souvent abordés dans les deux disciplines, mais d’une manière différente.La différence majeure est que la gestion de projets oriente ces disciplines vers la réalisation des phases de chaque projet, alors que la conduite du changement valorise plus les leviers du renforcement de l’adhésion et la gestion des résistances.

Comme nous venons de le voir, et en toute complémentarité avec la gestion de projet, la conduite du changement apporte une valeur ajoutée en renforçant les chances de succès des projets de transformation. L’évaluation du retour sur investissement dans les efforts de la conduite du changement est une démarche très importante à entreprendre au début de chaque projet de transformation. Cette démarche permet de comprendre les bénéfices de ces efforts à travers les bénéfices que nous perdrons si ces efforts ne sont pas entrepris.Dans ce sens, une des démarches d’évaluation les plus crédibles au niveau international est celle de la Chaire ESSEC du changement prouve que 5% d’investissement dans la conduite de changement permettent d’éviter jusqu’à 20% de retards dans les livraisons des projets.Ceci veut dire que votre investissement dans la conduite du changement vous procure jusqu’à 15% de retour sur investissement total. Ces chiffres vous permettent de défendre les budgets à allouer à la conduite du changement afin d’être en mesure de dimensionner et de déployer les chantiers de diagnostic, de déploiement des leviers tactiques et stratégiques, ainsi que le monitoring des transformations.

Pourquoi il faut absolument savoir se protéger de ses alliés ?

Protégez-vous de vos alliés !

Voltaire a dit pertinemment : «Mon Dieu, gardez-moi de mes amis, quant à mes ennemis, je m’en charge !» Deux raisons sont derrière ce malaise. La première est que nous nous mettons souvent à l’aise avec les alliés, mais qu’ils sont capables de comprendre intimement nos faiblesses et les utiliser vilainement. La deuxième raison est que nos capacités offensives et défensives sont tellement concentrées sur nos parties prenantes résistantes que nous ne prêtons pas assez d’énergie et d’effort à nos zones de vulnérabilité que nos alliés sont censés protéger.

Nous avons spontanément tendance à nous entourer d’alliés, que ce soit pour se réconforter, se protéger ou pour conquérir. Être bien entouré, c’est reconnaître que nous ne pouvons aller loin que si nous fédérons la force et les volontés des autres, et surtout de ceux qui ne sont pas sous notre autorité directe. Il s’agit des parties prenantes qui influencent nos projets, mais qui peuvent avoir d’autres occupations et d’autres intérêts qui ne nous concernent pas. S’allier à ces parties prenantes est tellement intuitif qu’on peut difficilement y résister. Le risque est que nous tombions dans la précipitation de créer des alliances non par nécessité, mais par envie de satisfaire notre ego. N’oublions pas qu’il vaudrait mieux être seul qu’être mal entouré !

Une bonne part de la responsabilité de la défaillance de nos alliés nous incombe malheureusement à cause de notre précipitation à adopter leur choix. Avoir des alliés fait que souvent on tombe dans l’excitation de l’effet d’annonce au lieu de chercher la solidité et la pérennisation des accords d’alliance. Ce constat est similaire à celui des accords gagnant-gagnant dont j’ai parlé dans un de mes articles précédents (Article disponible sur : http://yandouz.com/reussir-en-mode-gagnant-gagnant-un-etat-desprit-et-surtout-une-energie-de-perennisation). Prendre le temps de choisir ses alliés minutieusement vaut mieux que l’effet d’annonce éphémère. L’effet d’annonce sans fondement ne fait que créer des attentes très élevées par rapport aux contributions de tout un chacun, attentes qui ne peuvent qu’être déçues ultérieurement.

Le choix de vos alliés ne doit pas se faire par affinité ou par docilité. Les alliés dépendent de la stratégie d’influence que vous adoptez et des principes que vous prônez avec votre démarche de transformation. Vous ne devez pas avoir des alliés indépendamment de la situation que vous gérez. Le choix de vos alliés est contextuel et reflète le positionnement de votre stratégie d’attaque ou d’initiation du changement, qu’elle soit négociée, permanente, imposée ou de rupture. Vos alliés ne sont pas censés être vos clones, intellectuellement parlant, mais doivent avoir la capacité de refléter votre stratégie sur le terrain. Cela dit, ils peuvent avoir d’autres préoccupations qui ne vous concernent pas directement. Dès lors que ces préoccupations commencent à piétiner sur votre terrain d’action et vos intérêts, vos alliés deviennent vos futurs concurrents ou même des parties prenantes qui vous résistent. Il faut comprendre que, dès que vous commencez à réussir, les agendas de vos parties prenantes peuvent changer et peuvent changer leur perception de l’engagement vis-à-vis de vous et la façon dont ils s’identifient à votre réussite. Les paroles de François de La Rochefoucauld résument si bien cette situation : «Si vous voulez vous faire des ennemis, surpassez vos amis ; mais si vous voulez vous faire des alliés, laissez vos amis vous surpasser». Dans ce cas, votre aptitude à vous protéger de vos alliés est subtilement dépendante de votre capacité à vous poser les bonnes questions au bon moment!