Le Changement Permanent : La Seule Constante des Environnements Complexes !

Le Matin : Comment caractérisez-vous les environnements organisationnels complexes ?
Farid Yandouz : Les entreprises font souvent face à une complexité très élevée qui se reflète par l’incertitude vis à vis des périmètres des projets de ses clients et celle relative aux compétences requises pour les réaliser. Cette complexité est accentuée par un environnement technologique nécessitant une capacité à changer en permanence. Dans ce contexte, plusieurs nouvelles pratiques managériales deviennent essentielles et centrales au renforcement de la performance organisationnelle.

Quelles sont les actions que vous préconisez dans ce cas ?
Plusieurs actions peuvent être entreprises dans une logique tactique ou stratégique vis-à-vis des multiplicités des changements. Tout dépend de la marge de manœuvre de chaque manager, de l’étendue du sponsoring dont il dispose et de l’intensité de l’inertie due à la nécessité du maintien de l’existant. Selon les priorités opérationnelles, nous pouvons identifier plusieurs chantiers d’intervention :

  1. L’évaluation de la capacité de changer des individus, des départements et de l’organisation dans sa globalité.
  2. Le renforcement de l’adhésion à des valeurs clés reflétant l’identité souhaitée (ou projetée) de l’organisation.
  3. La réduction des inerties structurelles, politiques, comportementales et fonctionnelles.
  4. Le développement de la qualité de vie au travail dans un environnement changeant.
  5. Le déploiement et la promotion de postures et d’aptitudes individuelles capables de co-construire les stratégies du changement en permanence.
  6. L’alignement des compétences sur les besoins de développement organisationnel.

Quels conseils donneriez-vous pour mener l’ensemble de ces actions ?
Dans des contextes organisationnels où les décideurs sont plus engloutis par l’opérationnel et la résolution des fausses urgences, un accompagnement par des experts est nécessaire, pour avoir des benchmarcks et des approches neutres, pour apporter des idées et de l’énergie nouvelles et rafraîchies, et surtout pour déclencher des changements de paradigme !

Prenons l’exemple du dernier axe relatif à l’action de développement des compétences que vous aviez précédemment cité, quelle approche recommandez-vous dans le cas des environnements complexes ?
Il est important de noter que la gestion des compétences nécessite une implication continue des managers de proximité et des managers intermédiaires. En effet, et dans un environnement complexe, l’évolution de ces compétences est très imprévisible et dépend de l’évolution des technologies et des demandes des clients. Dans ce cas, et à titre d’exemple, il est recommandé de mettre en place des réseaux apprenants modérés par les départements ‘métiers’ et les départements RH autour de l’évolution des compétences. Cette démarche sortira les nouvelles tendances progressivement avec des retours des besoins en compétences à la DRH afin de gérer le sourcing et le développement de carrière des ressources.
Cela dit, il faut reconnaitre que les démarches classiques de GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) nous procurent des diagnostics assez exhaustifs, mais non adaptés aux environnements complexes. Ces modèles des itinéraires de développement des compétences avec les effectifs associés ne peuvent pas faire l’objet d’une utilisation pratique et concrète. L’exercice alternatif doit être moins opaque pour les employés et plus régulier pour permettre la prise en compte de leurs feedbacks. Une démarche pareille sera bâtie sur :

  • La mise en place d’une cartographie d’auto-évaluation des domaines de compétences requises par département en privilégiant la construction de «clusters» de compétences.
  • Ces clusters doivent privilégier une orientation «projets départementaux» et non une orientation «postes/emplois».
  • Cette approche peut être alimentée par des focus groups modérés par des parties prenantes neutres par rapport aux considérations politiques et aux agendas personnels.
  • La cartographie est, par la suite, priorisée dans le cadre d’ateliers dédiés avec le top management.
  • Interview de Farid Yandouz réalisé par LE MATIN

Réussissez vos Projets grâce à la Conduite du Changement !

Réussissez vos Projets grâce à la Conduite du Changement !

La réussite de votre transformation et de vos efforts de changement ne demande pas uniquement des ressources qualifiées pour exécuter et livrer des projets en respectant les contraintes de délais, de coûts et de qualité. On sait pertinemment que la réussite de ces projets dépend intimement de la capacité à intégrer les livrables dans l’environnement organisationnel et non uniquement de se vanter de la perfection de vos capacités de préparation, de planification, d’exécution, de contrôle et de clôture des projets. Beaucoup de projets n’arrivent malheureusement pas à penser au-delà de livrer, au lieu d’aller vers comment ce qui est produit sera exploité convenablement, en battant les résistances, l’inertie et le boycott du changement. La conséquence de cette myopie est le taux très élevé de l’échec et de la sous-performance des projets qui avoisine les 85%, selon le fameux ‘Chaos Report’ du groupe Gartner.

La prise de conscience du constat que nous venons de discuter doit être le début d’une réflexion profonde autour du rôle des instances de gouvernance des projets qui doivent commencer à penser et à agir au-delà des schémas normatifs du management de projet, pour intégrer des considérations plus globales, et plus orientées création de valeur d’une manière instantanée et agile vis-à-vis des attentes et envies des clients ainsi que des parties prenantes. Il s’agit de la capacité de comprendre ce que les clients attendent des produits, ce que les clients des clients attendent aussi, et le plus important, qu’est ce qui pourrait les empêcher d’utiliser ces produits convenablement dans leur environnement opérationnel.Les produits seraient éventuellement des procédures, des systèmes, ou même des organisations du travail, exploités par des parties prenantes qu’il faudrait savoir influencer avant, durant, après le projet de changement.

La gestion de projet comprend énormément de composantes très utiles à la conduite du changement et qui doivent être abordées dans un schéma intégrant les deux disciplines.Partant de la motivation des équipes, passant par les techniques de communication et allant vers la gestion des attentes des parties prenantes et le management des risques… ces domaines sont souvent abordés dans les deux disciplines, mais d’une manière différente.La différence majeure est que la gestion de projets oriente ces disciplines vers la réalisation des phases de chaque projet, alors que la conduite du changement valorise plus les leviers du renforcement de l’adhésion et la gestion des résistances.

Comme nous venons de le voir, et en toute complémentarité avec la gestion de projet, la conduite du changement apporte une valeur ajoutée en renforçant les chances de succès des projets de transformation. L’évaluation du retour sur investissement dans les efforts de la conduite du changement est une démarche très importante à entreprendre au début de chaque projet de transformation. Cette démarche permet de comprendre les bénéfices de ces efforts à travers les bénéfices que nous perdrons si ces efforts ne sont pas entrepris.Dans ce sens, une des démarches d’évaluation les plus crédibles au niveau international est celle de la Chaire ESSEC du changement prouve que 5% d’investissement dans la conduite de changement permettent d’éviter jusqu’à 20% de retards dans les livraisons des projets.Ceci veut dire que votre investissement dans la conduite du changement vous procure jusqu’à 15% de retour sur investissement total. Ces chiffres vous permettent de défendre les budgets à allouer à la conduite du changement afin d’être en mesure de dimensionner et de déployer les chantiers de diagnostic, de déploiement des leviers tactiques et stratégiques, ainsi que le monitoring des transformations.

Pourquoi il faut absolument savoir se protéger de ses alliés ?

Protégez-vous de vos alliés !

Voltaire a dit pertinemment : «Mon Dieu, gardez-moi de mes amis, quant à mes ennemis, je m’en charge !» Deux raisons sont derrière ce malaise. La première est que nous nous mettons souvent à l’aise avec les alliés, mais qu’ils sont capables de comprendre intimement nos faiblesses et les utiliser vilainement. La deuxième raison est que nos capacités offensives et défensives sont tellement concentrées sur nos parties prenantes résistantes que nous ne prêtons pas assez d’énergie et d’effort à nos zones de vulnérabilité que nos alliés sont censés protéger.

Nous avons spontanément tendance à nous entourer d’alliés, que ce soit pour se réconforter, se protéger ou pour conquérir. Être bien entouré, c’est reconnaître que nous ne pouvons aller loin que si nous fédérons la force et les volontés des autres, et surtout de ceux qui ne sont pas sous notre autorité directe. Il s’agit des parties prenantes qui influencent nos projets, mais qui peuvent avoir d’autres occupations et d’autres intérêts qui ne nous concernent pas. S’allier à ces parties prenantes est tellement intuitif qu’on peut difficilement y résister. Le risque est que nous tombions dans la précipitation de créer des alliances non par nécessité, mais par envie de satisfaire notre ego. N’oublions pas qu’il vaudrait mieux être seul qu’être mal entouré !

Une bonne part de la responsabilité de la défaillance de nos alliés nous incombe malheureusement à cause de notre précipitation à adopter leur choix. Avoir des alliés fait que souvent on tombe dans l’excitation de l’effet d’annonce au lieu de chercher la solidité et la pérennisation des accords d’alliance. Ce constat est similaire à celui des accords gagnant-gagnant dont j’ai parlé dans un de mes articles précédents (Article disponible sur : http://yandouz.com/reussir-en-mode-gagnant-gagnant-un-etat-desprit-et-surtout-une-energie-de-perennisation). Prendre le temps de choisir ses alliés minutieusement vaut mieux que l’effet d’annonce éphémère. L’effet d’annonce sans fondement ne fait que créer des attentes très élevées par rapport aux contributions de tout un chacun, attentes qui ne peuvent qu’être déçues ultérieurement.

Le choix de vos alliés ne doit pas se faire par affinité ou par docilité. Les alliés dépendent de la stratégie d’influence que vous adoptez et des principes que vous prônez avec votre démarche de transformation. Vous ne devez pas avoir des alliés indépendamment de la situation que vous gérez. Le choix de vos alliés est contextuel et reflète le positionnement de votre stratégie d’attaque ou d’initiation du changement, qu’elle soit négociée, permanente, imposée ou de rupture. Vos alliés ne sont pas censés être vos clones, intellectuellement parlant, mais doivent avoir la capacité de refléter votre stratégie sur le terrain. Cela dit, ils peuvent avoir d’autres préoccupations qui ne vous concernent pas directement. Dès lors que ces préoccupations commencent à piétiner sur votre terrain d’action et vos intérêts, vos alliés deviennent vos futurs concurrents ou même des parties prenantes qui vous résistent. Il faut comprendre que, dès que vous commencez à réussir, les agendas de vos parties prenantes peuvent changer et peuvent changer leur perception de l’engagement vis-à-vis de vous et la façon dont ils s’identifient à votre réussite. Les paroles de François de La Rochefoucauld résument si bien cette situation : «Si vous voulez vous faire des ennemis, surpassez vos amis ; mais si vous voulez vous faire des alliés, laissez vos amis vous surpasser». Dans ce cas, votre aptitude à vous protéger de vos alliés est subtilement dépendante de votre capacité à vous poser les bonnes questions au bon moment!

N’est pas consultant qui veut !

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Devenir consultant est-il aujourd’hui un choix par défaut ou le signe d’une volonté de s’épanouir dans sa carrière ?

Farid Yandouz : Être consultant est un excellent catalyseur de l’évolution professionnelle ! Il ne s’agit pas tout le temps d’une volonté de s’épanouir dans sa carrière. Vous noterez certainement qu’il y a souvent un amalgame extraordinaire dans l’utilisation du titre de consultant que ce soit au niveau des Continuez à lire

Détruire pour mieux Bâtir !

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2016 s’avère, sans doute, extrêmement difficile ! Si vous croyez aux scénarios 2016 les plus pessimistes présentés dernièrement dans une édition spéciale de Bloomberg (1), si vous parcourez les 10 prédictions choques de Saxo Bank à propos de 2016 (2), ou si vous lisez les pronostiques de certains analystes influents, à l’instar de Jaques Attali (3), Continuez à lire

La Gestion des Parties Prenantes

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Les entreprises sont souvent devant une question majeure qui se pause dès que la phase d’entreprenariat aboutie à un business model stable et générant des revenus réguliers. Il s’agit de définir et réussir des plans de croissance (Scale Up) assurant la pérennité du business sur le moyen et le long terme. Dès lors, les quatre cadrant (Produits Existants, Nouveaux Produits, Clients Existants, Nouveaux Clients) de la matrice de Ansoff offrent différentes possibilités: Pénétration de marché, Développement de marché, Développement de produit, et diversification. Quelque soit le(s) choix adopté(s) parmi ces scenarios, il est, avant tout, important de définir ce que l’entreprise attends de la croissance dans le sens de la valeur qu’elle crée et qui en profite.

En effet, la définition de la croissance est souvent synonyme de la valeur pour les actionnaires (Stockholders/Shareholders). Ceci est le cas, depuis que Milton Friedman (1970) a clairement et exclusivement associé la croissance aux profits que l’entreprise peut apporter aux actionnaires. Cependant, cette définition a atteint ses limites depuis que les notions de développement durable ou éthique et celle de la responsabilité sociale de l’entreprise se sont développées aux Etats Unis avec la prise de conscience que la pérennité du business ne peut se faire sans intégration des parties prenantes qui ont des intérêts directes ou indirectes dans la réussite de l’entreprise, à savoir les Dirigeants, les Employés, les Syndicats, les Investisseurs, les Clients, les Fournisseurs, les ONGs, les Collectivités Locales. Cette prise de conscience a été formalisée par les travaux de Edward Freeman (1984) qui Continuez à lire