Repensez L’Argumentaire du Changement: Les Erreurs à Eviter et les Pas à Franchir

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Nous avons tendance à croire que le changement se commande à la demande et s’active spontanément avec la communication. Si c’est le cas, nous avons souvent tort ! Quand nous demandons aux autres de s’appliquer à modifier leurs habitudes ou leurs usages des systèmes que nous mettons à leur disposition, nous rationalisons le changement sous le prisme d’une batterie d’arguments que nous préparons minutieusement. Argumenter autour de l’adoption des résultats du changement est essentiel mais malheureusement pas suffisant. En effet, le frein majeur à l’efficacité des arguments de la communication du changement est la ‘Précipitation’. Se lancer dans la communication précipitamment en croyant que nos arguments sont rationnels et bien fondés pour nous, alors ils le seront pour les autres, est une erreur fatale.

 

Ce qui renforce les dégâts de cette erreur est le fait d’insister à répéter les messages d’argumentation en inondant les parties prenantes cibles en tant que tentative pour les convaincre. Pour que je sois clair, je ne dis pas qu’il ne faut pas s’assurer de la rationalité des messages et de la nécessité de la répétition. Mais, je dis bien qu’il faudrait ne pas se précipiter dans ce sens alors qu’il y a plusieurs préalables incontournables.

 

Le premier pas est de savoir cartographier les parties prenantes pour dimensionner l’énergie d’argumentation que vous allez dépenser à leur égard. Des parties prenantes peuvent être des avocats du changement, des hésitants, des négociateurs, et certains des antagonistes. En fonction de leurs influences sur l’aboutissement du changement, les bons arguments sont à développer par population. Il s’agit d’un travail très délicat qui reflètera l’habilité de votre compréhension des enjeux organisationnels.

 

Le second pas à franchir est de mieux explorer la nature humaine et sa réaction vis-à-vis des arguments du changement, surtout dans le cas de dynamique du groupe. Plusieurs recherches modélisent la façon à travers laquelle les changements des individus se produisent dans les groupes. Certaines recherches, telles que celles de Kurt Lewin, rapprochent le comportement des personnes faisant partie d’un groupe à une sorte d’équilibre entre des forces poussant l’envie de changer, et celles poussant le maintien de l’existant et du status quo. Ces recherches prouvent qu’il est plus efficace de commencer par convaincre les cibles de votre changement, que leur status quo n’est plus tenable, au lieu de se concentrer exclusivement sur les mérites de la cible du changement. En s’appuyant sur un mécanisme de modération et non d’injonction, il s’agit de pousser leur réflexion autour des risques qu’ils encourent s’ils ne changent pas au lieu de commencer par vanter les avantages de la situation cible du changement. Dans l’initiation du changement, la nécessité de convaincre de l’inconfort de l’état actuel est plus importante que l’argumentation de la situation ciblée par le changement. Cette argumentation devient importante une fois que le détachement est bien fait par rapport aux normes et aux habitudes créant l’inertie.

 

Le troisième pas à franchir est de savoir autocritiquer la qualité des arguments du changement, et cela d’une façon quasi continue. Les arguments que vous avez au début d’un projet de changement ne peuvent que devenir obsolètes après quelques semaines ou quelques mois du lancement. Nous investissons énormément de temps à concevoir des dispositifs de communication, mais nous passons peu de temps à évaluer les arguments de ceux-ci en termes de pertinence et de validité. Ce déséquilibre rentre aussi dans la défaillance en termes de précipitation dont j’ai parlé précédemment. Il faut savoir évaluer vos arguments en optant pour des démarches analytiques avec des critères permettant une notation à l’aide de pondérations adéquates. Parmi les arguments que j’utilise personnellement dans le cadre des mandats de conseil que je gère : la facilité d’utilisation des systèmes proposés, les économies d’échelles offertes par ces systèmes, la modernité et la performance de ces derniers.

 

Au-delà de ces trois pas à franchir, j’insisterai sur un aspect important pour renforcer la pertinence de l’argumentation dans un contexte transformationnel. Il s’agit d’un travail sur vous-mêmes en tant que leaders ou managers du changement. En effet, il faut savoir que pour convaincre les autres, il faut se convaincre que ces derniers ont les mêmes besoins que vous. Nous avons tous besoin d’être compris, d’être rassurés, d’être bien entourés avant d’être convaincus. Une fois ces considérations incorporées dans vos modes opératoires, l’ingénierie de l’argumentaire du changement aura toutes les chances pour réussir.

Interview: Comment Réussir le Diagnostic Stratégique de son Organisation ?

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Quelles sont les motivations des entreprises vis-à-vis des diagnostics stratégiques?

Farid Yandouz : La décision d’entamer un diagnostic stratégique peut être motivée par plusieurs raisons. Le facteur déclencheur est souvent un malaise qui dérange le top management ou/et les actionnaires de l’entreprise, à l’instar d’une performance morose  Continuez à lire

Interview : Diagnostic stratégique, évitez qu’il reste lettre morte !

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Le diagnostic stratégique est une démarche importante pour l’entreprise qui consiste à analyser la situation en interne et externe afin d’identifier les éléments qui peuvent influencer son activité. Les conclusions tirées de ce diagnostic permettront de dégager les forces et faiblesses de l’entreprise ainsi que les menaces et les opportunités à saisir. Cependant, la mise en pratique de ces recommandations fait parfois défaut. Éclairage de Farid Yandouz, Change & Transformation Consultant, General Manager iCompetences.

Éco-Conseil : Pourquoi faire un diagnostic stratégique de l’entreprise ?
Farid Yandouz : La majorité des diagnostics stratégiques et des études sectorielles produisent des recommandations à partir de démarches bien structurées et alliant benchmarks et analyses aussi bien quantitatives que qualitatives. Les plans d’action découlant de ces recommandations sont souvent construits selon plusieurs approches qui demandent une implication et une cocréation avec les parties prenantes des projets de transformation (business, activité, carences, pérennité…). Malgré leur pertinence, ces plans d’action restent souvent sans suite tangible et viable, en l’absence d’engagement et d’implication, à cause de la résistance au changement.

Comment justement éviter que ce diagnostic reste sans effet ?
Le changement initié par les plans d’action stratégiques peut concerner la culture, le fonctionnement, les compétences, les outils, le management ou toute autre composante des dynamiques régissant l’entreprise. Il est important que les recommandations des diagnostics stratégiques soient renforcées par une démarche d’accompagnement du changement autour de plusieurs leviers déployés par les experts en la matière. Ce travail devrait être amorcé avant la fin du processus de diagnostic stratégique afin de permettre une meilleure customisation des actions et assurer la faisabilité et l’efficacité de leur implémentation dans les étapes ultérieures.

Quelles sont les étapes à suivre pour réussir son diagnostic ?
C’est un processus qui doit respecter les phases suivantes :
• Phase 1 : diagnostic stratégique.
• Phase 2 : élaboration et implémentation des plans d’action.
• Phase 3 : évaluation et déploiement de l’amélioration continue.
• Phase 4 : Accompagnement au changement : cette démarche doit démarrer à la fin de la première phase, puis coexister avec la deuxième et la troisième et se poursuivre après.
Cette dernière étape est donc primordiale…
La phase d’accompagnement au changement est généralement constituée d’une démarche synthétique s’articulant autour de trois piliers incontournables :
• Étude de préparation du changement : études d’impact, définition des relais, analyse de l’influence des parties prenantes, développement de l’argumentaire et de la stratégie du changement.
• Engager le changement : codévelopper la vision opérationnelle du changement, établir et entamer un plan de communication par sensibilisation des parties prenantes…
• Réaliser le changement : mise en place de workshops de traitement des obstacles au changement (processus, critères de performance, culture, compétences…), gestion des focus groupes pour le traitement des résistances, déployer un plan de formation autour des résistances, communiquer autour des quick wins du changement, ancrer le changement à travers du micro-coaching des managers intermédiaires.
Ces piliers assurent un déploiement efficace des actions découlant des diagnostics stratégiques tout en assurant une meilleure adhésion des parties prenantes à la résolution des carences et l’amélioration des performances !