Repensez L’Argumentaire du Changement: Les Erreurs à Eviter et les Pas à Franchir

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Nous avons tendance à croire que le changement se commande à la demande et s’active spontanément avec la communication. Si c’est le cas, nous avons souvent tort ! Quand nous demandons aux autres de s’appliquer à modifier leurs habitudes ou leurs usages des systèmes que nous mettons à leur disposition, nous rationalisons le changement sous le prisme d’une batterie d’arguments que nous préparons minutieusement. Argumenter autour de l’adoption des résultats du changement est essentiel mais malheureusement pas suffisant. En effet, le frein majeur à l’efficacité des arguments de la communication du changement est la ‘Précipitation’. Se lancer dans la communication précipitamment en croyant que nos arguments sont rationnels et bien fondés pour nous, alors ils le seront pour les autres, est une erreur fatale.

 

Ce qui renforce les dégâts de cette erreur est le fait d’insister à répéter les messages d’argumentation en inondant les parties prenantes cibles en tant que tentative pour les convaincre. Pour que je sois clair, je ne dis pas qu’il ne faut pas s’assurer de la rationalité des messages et de la nécessité de la répétition. Mais, je dis bien qu’il faudrait ne pas se précipiter dans ce sens alors qu’il y a plusieurs préalables incontournables.

 

Le premier pas est de savoir cartographier les parties prenantes pour dimensionner l’énergie d’argumentation que vous allez dépenser à leur égard. Des parties prenantes peuvent être des avocats du changement, des hésitants, des négociateurs, et certains des antagonistes. En fonction de leurs influences sur l’aboutissement du changement, les bons arguments sont à développer par population. Il s’agit d’un travail très délicat qui reflètera l’habilité de votre compréhension des enjeux organisationnels.

 

Le second pas à franchir est de mieux explorer la nature humaine et sa réaction vis-à-vis des arguments du changement, surtout dans le cas de dynamique du groupe. Plusieurs recherches modélisent la façon à travers laquelle les changements des individus se produisent dans les groupes. Certaines recherches, telles que celles de Kurt Lewin, rapprochent le comportement des personnes faisant partie d’un groupe à une sorte d’équilibre entre des forces poussant l’envie de changer, et celles poussant le maintien de l’existant et du status quo. Ces recherches prouvent qu’il est plus efficace de commencer par convaincre les cibles de votre changement, que leur status quo n’est plus tenable, au lieu de se concentrer exclusivement sur les mérites de la cible du changement. En s’appuyant sur un mécanisme de modération et non d’injonction, il s’agit de pousser leur réflexion autour des risques qu’ils encourent s’ils ne changent pas au lieu de commencer par vanter les avantages de la situation cible du changement. Dans l’initiation du changement, la nécessité de convaincre de l’inconfort de l’état actuel est plus importante que l’argumentation de la situation ciblée par le changement. Cette argumentation devient importante une fois que le détachement est bien fait par rapport aux normes et aux habitudes créant l’inertie.

 

Le troisième pas à franchir est de savoir autocritiquer la qualité des arguments du changement, et cela d’une façon quasi continue. Les arguments que vous avez au début d’un projet de changement ne peuvent que devenir obsolètes après quelques semaines ou quelques mois du lancement. Nous investissons énormément de temps à concevoir des dispositifs de communication, mais nous passons peu de temps à évaluer les arguments de ceux-ci en termes de pertinence et de validité. Ce déséquilibre rentre aussi dans la défaillance en termes de précipitation dont j’ai parlé précédemment. Il faut savoir évaluer vos arguments en optant pour des démarches analytiques avec des critères permettant une notation à l’aide de pondérations adéquates. Parmi les arguments que j’utilise personnellement dans le cadre des mandats de conseil que je gère : la facilité d’utilisation des systèmes proposés, les économies d’échelles offertes par ces systèmes, la modernité et la performance de ces derniers.

 

Au-delà de ces trois pas à franchir, j’insisterai sur un aspect important pour renforcer la pertinence de l’argumentation dans un contexte transformationnel. Il s’agit d’un travail sur vous-mêmes en tant que leaders ou managers du changement. En effet, il faut savoir que pour convaincre les autres, il faut se convaincre que ces derniers ont les mêmes besoins que vous. Nous avons tous besoin d’être compris, d’être rassurés, d’être bien entourés avant d’être convaincus. Une fois ces considérations incorporées dans vos modes opératoires, l’ingénierie de l’argumentaire du changement aura toutes les chances pour réussir.

Il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises décisions, il n’y a que votre vision qui fera la différence !  

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Aimez-vous ou détestez-vous prendre des décisions? Est-ce que vous vous attardez trop sur la réflexion précédant vos décisions? Ou est-ce que vous aimez, au contraire, prendre des décisions rapidement et passer à l’action? Laissez-vous le soin aux circonstances ou aux autres de prendre les décisions à votre place? Pensez à votre comportement vis à vis des situations qui vous poussent à prendre des décisions ! Continuez à lire

Interview: Le Leadership Transformationnel !

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LE MATIN : La transformation semble devenir une nécessité…

Farid Yandouz : Le philosophe grec Héraclite l’a bien dit il y a plus de 2500 ans : «Rien n’est permanent, sauf le changement». Le phénomène de la transformation continue n’est pas nouveau même si nous le ressentons plus avec tout ce que la digitalisation et l’instantanéité des communications ont apporté à nos modes de vie en tant qu’individus, consommateurs, «consom’acteurs», managers, ou gérants d’entités opérationnelles. Manager en contexte de transformation continue peut paraitre comme un mythe dans le cas de certaines entreprises, mais il est certainement une réalité pour beaucoup d’autres où la déréglementation massive, la concurrence mondialisée, et la rareté des ressources rendent les décisions managériales obsolètes entre le temps de prise de conscience et l’action.

LE MATIN : Comment, à votre avis, améliorer l’efficacité du groupe pour réussir la transformation ?

Farid Yandouz: Sans prétendre avoir la recette miracle pour renforcer l’efficacité des organisations, il faut reconnaître que plusieurs travaux se sont penchés sur cette problématique qui attire l’attention et les efforts intellectuels des chercheurs, des cadres et des professionnels du conseil. Notre travail, en tant que consultants est d’apporter les outils de diagnostic, les leviers de développement de l’efficacité et les démarches de pilotage des initiatives de transformation performantes. Il est certain qu’un préalable au renforcement de l’efficacité de ces transformations est d’éviter les erreurs suivantes (Source : «Conduire le changement – Feuille de route en 8 étapes», par John Kotter – Édition Pearson) :
• Ne pas établir un sens d’urgence par rapport à la transformation.
• Faiblesse de la coalition qui soutient l’initiative du leader.
• Manque de vision transformationnelle.
• Absence d’une communication fréquente et pertinente autour de la vision.
• Persistance des résistances, des obstacles et des barrières à l’encontre de la vision.
• Ne pas mettre en valeur les jalons des réussites progressives (quick-wins)
• Déclarer la victoire trop tôt.
• Ne pas encrer la transformation dans la culture organisationnelle.

LE MATIN : Quels nouveaux modes de gestion à privilégier ?

Farid Yandouz: Le leadership stratégique à travers la pratique des modes de gestion de la complexité, l’adoption des démarches d’agilité, l’empowerment autour de visions transformationnelles sont les clés incontournables de la réussite. Il s’agit d’approches, certes stratégiques, qui doivent être complétées par une posture appropriée en termes de leadership «partagé» allant de la direction aux managers de proximité. Se faire accompagner par des consultants en la matière est essentiel pour s’assurer une veille active autour des bonnes pratiques de gestion avant-gardiste.

LE MATIN : Quel est le rôle du leader dans la transformation des organisations ?

Farid Yandouz: La transformation organisationnelle ne pourra se faire sans un rôle fédérateur du leader ainsi qu’un rôle catalyseur du leadership des managers. Sous ces deux composantes, le leadership est la capacité d’influencer les parties prenantes des projets de transformation pour atteindre une vision à travers
des stratégies.
Cette mission commence au niveau du haut de la pyramide des entreprises et ne doit pas s’arrêter à ce niveau.
Les managers sont aussi porteurs et relais des transformations en propageant le leadership dans l’organisation afin d’assurer l’engagement des collaborateurs.

Interview réalisé par le premier quotidien marocain, Le Matin, le 13 Juin 2016

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Multinationales en Afrique et au Moyen Orient : Quelles Questions Clés à se Poser à Propos des Pratiques Managériales ?

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Marquées par la complexité des diversités culturelles et par les spécificités des résistances au changement, les pratiques managériales sont au centre des préoccupations des filiales des multinationales (MNCs) en Afrique et au Moyen-Orient (MEA). Ces pratiques sont clairement façonnées par le savoir-faire et les directives des sièges « corporate », mais dont l’efficacité reste souvent influencée par le contexte local de chacune des filiales. Les multinationales sont, historiquement, des leaders internationaux avec des marques à
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