Repensez L’Argumentaire du Changement: Les Erreurs à Eviter et les Pas à Franchir

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Nous avons tendance à croire que le changement se commande à la demande et s’active spontanément avec la communication. Si c’est le cas, nous avons souvent tort ! Quand nous demandons aux autres de s’appliquer à modifier leurs habitudes ou leurs usages des systèmes que nous mettons à leur disposition, nous rationalisons le changement sous le prisme d’une batterie d’arguments que nous préparons minutieusement. Argumenter autour de l’adoption des résultats du changement est essentiel mais malheureusement pas suffisant. En effet, le frein majeur à l’efficacité des arguments de la communication du changement est la ‘Précipitation’. Se lancer dans la communication précipitamment en croyant que nos arguments sont rationnels et bien fondés pour nous, alors ils le seront pour les autres, est une erreur fatale.

 

Ce qui renforce les dégâts de cette erreur est le fait d’insister à répéter les messages d’argumentation en inondant les parties prenantes cibles en tant que tentative pour les convaincre. Pour que je sois clair, je ne dis pas qu’il ne faut pas s’assurer de la rationalité des messages et de la nécessité de la répétition. Mais, je dis bien qu’il faudrait ne pas se précipiter dans ce sens alors qu’il y a plusieurs préalables incontournables.

 

Le premier pas est de savoir cartographier les parties prenantes pour dimensionner l’énergie d’argumentation que vous allez dépenser à leur égard. Des parties prenantes peuvent être des avocats du changement, des hésitants, des négociateurs, et certains des antagonistes. En fonction de leurs influences sur l’aboutissement du changement, les bons arguments sont à développer par population. Il s’agit d’un travail très délicat qui reflètera l’habilité de votre compréhension des enjeux organisationnels.

 

Le second pas à franchir est de mieux explorer la nature humaine et sa réaction vis-à-vis des arguments du changement, surtout dans le cas de dynamique du groupe. Plusieurs recherches modélisent la façon à travers laquelle les changements des individus se produisent dans les groupes. Certaines recherches, telles que celles de Kurt Lewin, rapprochent le comportement des personnes faisant partie d’un groupe à une sorte d’équilibre entre des forces poussant l’envie de changer, et celles poussant le maintien de l’existant et du status quo. Ces recherches prouvent qu’il est plus efficace de commencer par convaincre les cibles de votre changement, que leur status quo n’est plus tenable, au lieu de se concentrer exclusivement sur les mérites de la cible du changement. En s’appuyant sur un mécanisme de modération et non d’injonction, il s’agit de pousser leur réflexion autour des risques qu’ils encourent s’ils ne changent pas au lieu de commencer par vanter les avantages de la situation cible du changement. Dans l’initiation du changement, la nécessité de convaincre de l’inconfort de l’état actuel est plus importante que l’argumentation de la situation ciblée par le changement. Cette argumentation devient importante une fois que le détachement est bien fait par rapport aux normes et aux habitudes créant l’inertie.

 

Le troisième pas à franchir est de savoir autocritiquer la qualité des arguments du changement, et cela d’une façon quasi continue. Les arguments que vous avez au début d’un projet de changement ne peuvent que devenir obsolètes après quelques semaines ou quelques mois du lancement. Nous investissons énormément de temps à concevoir des dispositifs de communication, mais nous passons peu de temps à évaluer les arguments de ceux-ci en termes de pertinence et de validité. Ce déséquilibre rentre aussi dans la défaillance en termes de précipitation dont j’ai parlé précédemment. Il faut savoir évaluer vos arguments en optant pour des démarches analytiques avec des critères permettant une notation à l’aide de pondérations adéquates. Parmi les arguments que j’utilise personnellement dans le cadre des mandats de conseil que je gère : la facilité d’utilisation des systèmes proposés, les économies d’échelles offertes par ces systèmes, la modernité et la performance de ces derniers.

 

Au-delà de ces trois pas à franchir, j’insisterai sur un aspect important pour renforcer la pertinence de l’argumentation dans un contexte transformationnel. Il s’agit d’un travail sur vous-mêmes en tant que leaders ou managers du changement. En effet, il faut savoir que pour convaincre les autres, il faut se convaincre que ces derniers ont les mêmes besoins que vous. Nous avons tous besoin d’être compris, d’être rassurés, d’être bien entourés avant d’être convaincus. Une fois ces considérations incorporées dans vos modes opératoires, l’ingénierie de l’argumentaire du changement aura toutes les chances pour réussir.

Savoir se dire NON !

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Au début de notre carrière, le spectre de notre volonté et de nos ambitions fait que nous sommes très flexibles pour diversifier nos activités et nos engagements. La diversification est généralement le mot d’ordre qui peut aussi devenir une philosophie qui nous oriente tout au long de notre parcours professionnel et personnel. Ce qui n’est pas du tout mauvais en soi. Mais, En voulant tout faire, on finit par rien faire ou au moins on finit par mal faire. N’est-ce pas ?

Nous croyons souvent qu’il ne faut jamais mettre tous nos œufs dans le même panier. Le problème est que, souvent, nous nous entêtons à chercher plus de paniers ou des meilleurs paniers, au lieu de prendre soin de nos œufs, et nous finissons par nuire à nos œufs au lieu de les transporter ou les conserver convenablement. Le piège de la diversification est le risque debasculer vers l’opportunisme et l’avidité au lieu de l’utilité en soi.

Il nous arrive souvent de trop nous éparpiller alors que nous ne disposons, généralement, que de peu de temps, de concentration, d’énergie, et de motivation, et au fur et à mesure que nous progressons dans notre carrière, nous nous rendons compte que nous ne pouvons pas tout faire. Tôt ou tard, l’éparpillement devient un malaise certain : Avoir une pensée dispersée entre plusieurs priorités, concevoir plusieurs projets et n’en réaliser que peu ou ne clôture que certains, vouloir être omniprésent dans toutes les scènes de décision ou de prise de décision… sont parmi les comportements et les sentiments qui traduisent une spirale d’éparpillement destructeur.

Comprendre si on s’éparpille souvent ou si on s’éparpille trop est un effort permanent. Cet effort va à l’encontre d’une pluie permanente d’informations, de recommandations et de choix que nous nous offrons ou que nous nous font offrir à longueur de journée. Le constat n’est pas spécifique à notre ère, mais il est plus intense qu’avant en tenant compte de tout ce que nous subissions en tant que digitalisation de nos interactions professionnelles ainsi que de notre vie personnelle. Pour éviter l’éparpillement, il faut savoir finir ce que nous avons commencé, il faut avoir la patience d’apprendre de ses erreurs en continuant à progresser, et il faut surtout savoir ne pas se laisser distraire par beaucoup de choix et se concentrer sur l’exécution. Bien entendu, se remettre en question à intervalles réguliers est très constructif, demander des feedbacks, et impliquer les autres sont des clés de l’adaptations. Ceci dit, il faut aussi se donner le temps d’exécuter proprement et de se concentrer sur des ‘sprints’ de réalisation qui n’acceptent pas de perturbations. Il est en effet important de reconnaitre que le plus votre force de frappe est étalée, le moins elle est puissante.

La clé de réussite devient notre capacité à gérer les choix auxquels nous avons accès perpétuellement. Il faut savoir que plus de choix créent les mauvais choix et réduisent notre perception du bonheur. Un travail avant-gardiste a été fait pour argumenter et prouver ces propos par Barry Schwartz dans son livre : « Le paradoxe du choix: comment la culture de l’abondance éloigne du bonheur (Editions Marabout, 2009) ». Il faut surtout se dire non quand on a trop de choix. Refuser un choix ou une option peut paraître perturbateur mais il est scientifiquement valable. La liberté n’est pas dans la multiplicité des choix mais la qualité des choix disponibles. L’essentiel est de se concentrer sur la réalisation d’un nombre limité d’alternatives en tant que clé de la réussite du changement et des transformations.

Osez l’Authenticité : une question de connaissance de soi, de principes et non uniquement de valeurs !

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Notre authenticité est ‘mise en défaut’ quand nous croyons que les gens agissent vis à vis de nous comme s’ils cherchaient des prototypes et des modèles prédéfinis. Dès lors, nous essayons de nous conformer à ce que l’autre souhaite voir ou entrevoir en nous. Nous pouvons bien nous inspirer des ‘prototypes’ que nos sociétés modélisent et héroïsent, nous pouvons bien comprendre les prototypes de réussite que notre société essaie de produire. Mais nous devons nous interdire de rentrer dans un processus de clonage aveugle de la réussite des autres. Ceci démarre par croire en notre unicité et notre potentiel distinctif (voir article : http://yandouz.com/croyez-en-votre-unicite-distinctive/), et se renforce par notre capacité d’être ou de devenir authentique.

L’authenticité est souvent utilisée pour qualifier une personne en signifiant l’exactitude, la vérité et la sincérité de ses comportements, ses paroles, et ses pensées… Le challenge de l’authenticité est plus dans la dynamique du mouvement continu des relations humaines. Entre ce que vous pensez … ce que vous décidez … et ce que vous faites, il y a beaucoup de zones grises qui font que votre authenticité peut être compromise sans que vous vous en rendiez compte. Pour résoudre ce défi, je vous propose d’explorer profondément ce qui fait votre personnalité à travers vos valeurs et vos principes. Chose qui n’est pas gagnée d’avance, sans investissement serin dans l’exploration de soi. Vous pouvez essayer d’être authentique sans tracer les contours de vos principes, mais vous ne le serez pas simplement. Connaitre soi est un exercice perpétuel pour tester nos valeurs et voir comment elles deviennent ou pas des principes qui gouvernent notre vie.

Définir quand et comment nos valeurs se transforment en principes est la meilleure façon de se découvrir. Nous pouvons avoir une batterie de valeurs que nous avons vécues, que nous avons apprises de part notre éducation, ou que nous avons eues à travers notre héritage familial ou socioculturel … L’essentiel n’est pas de croire que les valeurs suffisent pour nous définir. Loin de l’être ! Une fois vos principes identifiés, l’authenticité est à quel point vous assumez ces valeurs à travers des principes-actions indépendamment du contexte. Assumer ses principes est être responsable de ses choix de valeurs et de leurs conséquences. Il ne s’agit pas de prédire ces dernières mais de ne pas les fuir, les utiliser et les assumer. Il s’agit de votre capacité à corréler votre authenticité à votre capacité de générer la confiance autour de vous et à travers vos principes ‘actionnables’ !

PS: Cet article est paru dans l’édition du 19/12/2016 du premier quotidien du Maroc, Le Matin

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