Des collaborateurs non épanouis, quel gâchis !

Lack-of-innovation

Il faut admettre que le poids du contexte organisationnel conditionne la performance des individus, des équipes et des managers qui les gèrent. L’environnement organisationnel et les postures des managers sont incontournables pour avoir des collaborateurs capables de donner le mieux d’eux-mêmes, tout en ayant la capacité de se détacher du conditionnement de tous les jours et créer des environnements pro-innovation, il faut éviter de se précipiter ou de blâmer les capacités individuelles au lieu de corriger les freins organisationnels. Vous pouvez souvent avoir des collaborateurs non épanouis et démotivés au sein de votre organisation, et qui deviennent extrêmement inventifs et productifs dès que vous les sortez de l’organisation et que vous les mettez dans un contexte différent même avec des gens qu’ils ne connaissent pas !

 

Dans un des séminaires que j’ai eu le plaisir d’organiser dernièrement autour de l’Innovation managériale (Management 3.0), j’ai côtoyé des cadres supérieurs et des exécutifs épanouis et insufflant une énergie dans les groupes et les individus qu’ils viennent de rencontrer depuis quelques heures à peine. Les groupes se créent et se métamorphosent sous l’influence d’un environnement propice. La question que je me suis posée : Est-ce que ces personnes agissent de la sorte dans leur propre organisation ? La réponse n’a pas tardé à venir. À la fin du séminaire, j’avais envoyé un message à l’un des participants pour lui souhaiter une semaine pleine de motivation et d’inspiration. Quelques minutes plus tard, il m’avait répondu : «La motivation et l’inspiration… pas là où je suis actuellement. J’en ai marre ! Je ne peux plus supporter la stupidité des gens dans cette entreprise. Ce que je suis en train de faire ce matin, le comparant avec ces trois jours qu’on a passés dans la cadre du séminaire, c’est comme si j’ai fait un voyage dans le temps».Cette réponse montre et démontre le gâchis du potentiel des collaborateurs non épanouis, et à quel point ce gâchis constitue aussi un malaise organisationnel très préoccupant. Les origines de ce malaise sont multiples, mais permettez-moi de partager avec vous quelques analyses qualitatives selon des «verbatim» des personnes que je rencontre dans les séminaires que j’organise. Tout en exprimant une satisfaction par rapport aux différents workshops et expériences, ces personnes se demandent souvent : «Pourquoi nos managers n’assistent-ils pas à ces séminaires ? Malgré leurs qualités techniques, il est insensé que nos managers continuent à nous gérer comme ils le font actuellement». Cette remarque est récurrente et vous avez probablement eu l’occasion de l’entendre. Elle reflète un décalage entre ce que les managers sont censés faire et ce qu’ils se contentent de faire. On a souvent à faire à des employés qui comprennent les challenges et les défis du management et qui trouvent que leurs managers ne les appliquent pas correctement. Durant les diverses missions de diagnostic stratégique que j’ai eu l’occasion d’effectuer auprès de grands groupes internationaux, le vrai problème derrière ce malaise n’est pas lié à une question d’incompétence des managers. Vous pouvez avoir des managers compétents et très intelligents, mais avec des équipes non épanouies et non impliquées. La raison est que ces managers sont souvent sous un effet tunnel qui les empêche de tirer le mieux de ce qu’ils sont, de ce qu’ils savent être et de ce qu’ils savent faire. Ces managers ne s’obligent pas à repenser leur performance en pensant efficience et agilité au lieu de ne penser qu’efficacité.

 

Dès que vous faites sortir les cadres de leur environnement organisationnel et que vous les mettez dans des expériences interentreprises, ils vous diront qu’ils sont reconnaissants pour les opportunités d’épanouissement que vous leur offrez (apprentissage, networking, partage…). Ceci dit, il y a toujours une raison qui sort plus tard dans les discussions une fois que nous dépassons la zone de «ice breaking» dans des événements interentreprises. Certains affirment souvent dans les workshops que j’anime : «Nous sommes vraiment ici pour penser autrement et réfléchir à nos problèmes en évitant les prismes des soucis journaliers et surtout les vagues des sollicitations incessantes qui nous empêchent de réfléchir autrement, voire nous empêcher de réfléchir tout court». L’apprentissage majeur à partir de ce constat est la nécessité de savoir arrêter de penser sous le prisme de l’engrenage journalier et de créer des environnements où on est capable de se détacher des fardeaux organisationnels afin de penser librement et repenser nos problèmes convenablement.

Le Désengagement Chronique dans les Organisations

Lack-of-motivation

Connaissez-vous le degré de motivation et d’engagement de vos collaborateurs et de vos collègues dans votre entreprise ? Et pour le cas des autres organisations, savez-vous à quel degré vos amis s’épanouissent ou pas dans la réalisation de leurs tâches et dans leurs relations avec leurs supérieurs ? Les baromètres internationaux sont unanimes par rapport aux réponses à ces questions, et malheureusement le taux de désengagement est extrêmement élevé. Ce taux dépasse les 83% selon, à titre d’exemple, le prestigieux rapport annuel de Gallup’s State of the Global Workplace, qui suit l’engagement des employés dans 140 pays avec plus de 200.000 personnes sondées. Les chiffres de ce rapport diffèrent, bien entendu, d’un pays à un autre, mais le constat est généralisé avec certaines variations (67% aux États-Unis, 93% au Royaume-Uni…). Le chiffre le plus frappant dans ce rapport est que l’entreprise qui enregistre le plus haut degré d’engagement, son taux est de 30%. Ceci veut dire que l’écart entre la moyenne et la meilleure réalisation est excessivement élevé, et que le renforcement de l’engagement est possible et non hypothétique, comme il y a certaines entreprises qui arrivent avec succès bien qu’elles ne soient pas nombreuses.

 

Ces chiffres peuvent choquer, mais ce qui choque le plus est le fait que plusieurs entreprises soient dans le déni du désengagement ou de ses conséquences pour plusieurs raisons. Certaines vivent le désengagement en tant que maladie chronique à laquelle elles s’habitent et se convainquent que c’est un mal nécessaire. D’autres sont dans l’acceptation du désengagement comme elles se disent que toutes les entreprises sont dans ce cas et qu’il n’est pas nécessaire de faire quelque chose contre un phénomène global, et qu’il vaudrait mieux consacrer leur énergie au non-humain pour créer l’avantage concurrentiel : meilleurs circuits d’approvisionnement, meilleurs circuits de distribution, meilleurs outils, meilleurs moyens de financement, meilleure planification… Ces pratiques peuvent marcher ponctuellement, mais n’arrivent jamais à pérenniser le développement de l’entreprise. Le cabinet de consulting en conduite de changement Kotter International confirme que les entreprises avec des employés engagés sont en mesure d’assurer 5 fois plus de retours sur investissement par rapport aux entreprises avec des employés désengagés.

 

À quelques exceptions près, la démotivation et le désengagement rongent les organisations de l’intérieur sans qu’elles y fassent attention explicitement. Dans le meilleur des cas, les entreprises élaborent des sondages annuels avec des appellations très attractives (Global People Survey, HR Survey, Sondage sur le climat social…).
Ces sondages sont techniquement bons, mais l’utilisation de leurs résultats ne l’est pas du tout. Le problème avec ces sondages est qu’on se contente des appellations et des effets d’annonce au lieu de passer à des actions concrètes liant la démotivation aux maladies chroniques de l’organisation, et au renforcement de l’engagement vis-à-vis des projets de transformation. Dans plusieurs cas, ces exercices peuvent plus démotiver les collaborateurs que les motiver en les écoutant. Un des témoignages que je viens d’avoir de la part d’un cadre supérieur est très percutant et renforce le malaise du désengagement : travaillant au sein de la direction Organisation d’une multinationale spécialisée dans les services d’assainissement, il affirme «On nous demande souvent de remplir des sondages sur notre avis par rapport au climat social, et on ne sait pas ce qu’ils font avec. On ne remplit ces sondages que par obligation, et je doute de la qualité de l’information que la direction RH reçoit». La leçon à retenir est importante et simple, ne demandez pas l’avis de vos collaborateurs si vous n’allez pas le prendre en considération, et si vous n’allez pas revenir vers eux avec des actions qui leur concernent.  Il est important d’associer toute tentative de mesure de l’engagement des collaborateurs à un ensemble de pratiques :

  • Comparer les résultats intra-entreprise à un benchmark inter-entreprise, tel que celui de Trusted Advisors, qui sera en mesure de vous indiquer votre performance organisationnelle et son évolution en la comparant aux autres acteurs agissant dans un environnement similaire
  • Communiquer les résultats d’une manière transparente en les situant dans le contexte inter-entreprise. Ceci ne suppose pas une communication «froide» à travers des affiches et des procédés unidirectionnels, mais plus une communication «chaude» en désignant des acteurs pour assurer la diffusion régulière des indicateurs d’engagement/désengagement. Ces acteurs doivent aussi assurer une communication des remontées des collaborateurs par rapport au renforcement de leur engagement et celui de leurs collègues
  • Reconnaitre que l’engagement ou le désengagement ne sont pas culturels ni uniformes dans toute l’organisation, et pousser des équipes et des départements à montrer et à communiquer les réussites de projets reflétant un engagement massif de leurs collaborateurs
  • Ne pas se précipiter à blâmer les comportements humains en identifiant les freins à l’engagement et en retirant les barrières en termes de processus, compétences, rythme de travail, systèmes de contrôle de la performance, couches hiérarchiques, liens de
    reporting…

Ces pratiques peuvent être entamées d’une façon structurante dans des programmes de transformation, mais peuvent aussi correspondre à un travail départemental au niveau de chaque division ou unité. Bâtir l’engagement est un travail incrémental sur des années, et non le résultat d’un «show» de quelques minutes dans une convention des cadres. Les pratiques décrites ci-dessous peuvent se faire avec des ressources internes ou externes et donner des résultats très intéressants.
Afin d’aller dans la profondeur des sources du désengagement, il est important de s’adosser à des consultants qui sont détachés culturellement et émotionnellement de l’organisation. Ces derniers sont d’une utilité incontournable pour déchiffrer les maladies chroniques comme : le manque de vision et carence en termes des valeurs partagées ; le manque d’orientation stratégique ; la faible synergie et manque d’harmonisation entre les départements ; le mauvais style de management vis-à-vis des contextes organisationnels (top management, managers intermédiaires ou managers de proximité) ; les savoir-faire inadéquats ou dépassés ; et le manque de confiance intra et inter-départements et les valeurs qui n’égalent pas les habitudes.

 

Ne Restez pas Coincé entre le Mensonge qui Plait et la Vérité qui Dérange !

Lies and Truths

Si vous demandez à quelqu’un s’il voudrait que vous lui annonciez un mensonge qui lui plaira, au lieu d’une vérité qui le dérangera, quelle serait sa réponse ? En théorie, dans un scénario pareil, il voudrait la vérité et rien d’autre que la vérité même si elle serait perturbante. En pratique, et dans les situations de tous les jours, cette question ne se pose jamais, mais chacun de nous présume une réponse de l’autre. Et c’est là exactement le souci, nous présumons !

Nous présumons que nous connaissons mieux les intérêts des autres et la fiabilité de nos analyses par rapport à ce qui les intéresse ou pas. Nous présumons que l’autre n’est pas prêt, ou qu’il agira mal, ou qu’il n’aimerait pas être inquiété. Ces suppositions sont dans certains cas emphatiques, mais elles sont dans beaucoup de cas illusoires. Elles ne sont que prétextes pour fuir la responsabilité de dire les choses telles qu’elles sont pour vous en clarifiant vos intentions. On se trompe quand on s’occupe de trouver la réponse par rapport aux perceptions des autres alors que la réponse est chez nous. Il faut, avant tout, clarifier ses attentes en toute franchise.

Si vous êtes franc, vous gagnez des alliés dans le long terme. Ceci dit, vous risquez, en effet, de choquer et éventuellement de perdre des gens de votre cercle des alliés dans le court terme. Si ces gens n’aiment pas trop la véracité de vos propos, ils pourront s’éloigner de vous. Dans le cas contraire, et si vous n’êtes pas franc, vous allez avoir des alliés dans le court terme mais certainement pas pour longtemps.

La franchise est une qualité et le mensonge est un délit ‘moral’. Personne n’osera dire le contraire. Ceci dit, le verdict devient beaucoup plus compliqué quand on inclut dans les mensonges les situations où vous ne dites pas tout, ou vous ne dites pas tout au bon moment. En pratique, dans des situations personnelles ou professionnelles, les intérêts se confondent et les envies s’entremêlent. Ce que vous dites peut en tout moment être retenu contre vous. Donc, vous avez envie de ne dire que ce qui ne risque pas de perturber la zone dont vous êtes à l’aise. Donc, il est plus facile de ne pas tout dire, au lieu de tout dire. N’est-ce pas ?

La réponse vous demandera une intelligence situationnelle et émotionnelle intense. Il s’agit de savoir dire ce que vous pensez quand la situation est la plus propice possible afin de favoriser l’acceptation de ce que vous dites. L’argument est simple et direct : Temporiser n’est pas mentir, mais plus mûrir une réflexion et une idée que vous n’aviez pas vu de tous les côtés convenablement avant de l’annoncer en tant que vérité.

Repensez L’Argumentaire du Changement: Les Erreurs à Eviter et les Pas à Franchir

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Nous avons tendance à croire que le changement se commande à la demande et s’active spontanément avec la communication. Si c’est le cas, nous avons souvent tort ! Quand nous demandons aux autres de s’appliquer à modifier leurs habitudes ou leurs usages des systèmes que nous mettons à leur disposition, nous rationalisons le changement sous le prisme d’une batterie d’arguments que nous préparons minutieusement. Argumenter autour de l’adoption des résultats du changement est essentiel mais malheureusement pas suffisant. En effet, le frein majeur à l’efficacité des arguments de la communication du changement est la ‘Précipitation’. Se lancer dans la communication précipitamment en croyant que nos arguments sont rationnels et bien fondés pour nous, alors ils le seront pour les autres, est une erreur fatale.

 

Ce qui renforce les dégâts de cette erreur est le fait d’insister à répéter les messages d’argumentation en inondant les parties prenantes cibles en tant que tentative pour les convaincre. Pour que je sois clair, je ne dis pas qu’il ne faut pas s’assurer de la rationalité des messages et de la nécessité de la répétition. Mais, je dis bien qu’il faudrait ne pas se précipiter dans ce sens alors qu’il y a plusieurs préalables incontournables.

 

Le premier pas est de savoir cartographier les parties prenantes pour dimensionner l’énergie d’argumentation que vous allez dépenser à leur égard. Des parties prenantes peuvent être des avocats du changement, des hésitants, des négociateurs, et certains des antagonistes. En fonction de leurs influences sur l’aboutissement du changement, les bons arguments sont à développer par population. Il s’agit d’un travail très délicat qui reflètera l’habilité de votre compréhension des enjeux organisationnels.

 

Le second pas à franchir est de mieux explorer la nature humaine et sa réaction vis-à-vis des arguments du changement, surtout dans le cas de dynamique du groupe. Plusieurs recherches modélisent la façon à travers laquelle les changements des individus se produisent dans les groupes. Certaines recherches, telles que celles de Kurt Lewin, rapprochent le comportement des personnes faisant partie d’un groupe à une sorte d’équilibre entre des forces poussant l’envie de changer, et celles poussant le maintien de l’existant et du status quo. Ces recherches prouvent qu’il est plus efficace de commencer par convaincre les cibles de votre changement, que leur status quo n’est plus tenable, au lieu de se concentrer exclusivement sur les mérites de la cible du changement. En s’appuyant sur un mécanisme de modération et non d’injonction, il s’agit de pousser leur réflexion autour des risques qu’ils encourent s’ils ne changent pas au lieu de commencer par vanter les avantages de la situation cible du changement. Dans l’initiation du changement, la nécessité de convaincre de l’inconfort de l’état actuel est plus importante que l’argumentation de la situation ciblée par le changement. Cette argumentation devient importante une fois que le détachement est bien fait par rapport aux normes et aux habitudes créant l’inertie.

 

Le troisième pas à franchir est de savoir autocritiquer la qualité des arguments du changement, et cela d’une façon quasi continue. Les arguments que vous avez au début d’un projet de changement ne peuvent que devenir obsolètes après quelques semaines ou quelques mois du lancement. Nous investissons énormément de temps à concevoir des dispositifs de communication, mais nous passons peu de temps à évaluer les arguments de ceux-ci en termes de pertinence et de validité. Ce déséquilibre rentre aussi dans la défaillance en termes de précipitation dont j’ai parlé précédemment. Il faut savoir évaluer vos arguments en optant pour des démarches analytiques avec des critères permettant une notation à l’aide de pondérations adéquates. Parmi les arguments que j’utilise personnellement dans le cadre des mandats de conseil que je gère : la facilité d’utilisation des systèmes proposés, les économies d’échelles offertes par ces systèmes, la modernité et la performance de ces derniers.

 

Au-delà de ces trois pas à franchir, j’insisterai sur un aspect important pour renforcer la pertinence de l’argumentation dans un contexte transformationnel. Il s’agit d’un travail sur vous-mêmes en tant que leaders ou managers du changement. En effet, il faut savoir que pour convaincre les autres, il faut se convaincre que ces derniers ont les mêmes besoins que vous. Nous avons tous besoin d’être compris, d’être rassurés, d’être bien entourés avant d’être convaincus. Une fois ces considérations incorporées dans vos modes opératoires, l’ingénierie de l’argumentaire du changement aura toutes les chances pour réussir.

Savoir se dire NON !

Choices

Au début de notre carrière, le spectre de notre volonté et de nos ambitions fait que nous sommes très flexibles pour diversifier nos activités et nos engagements. La diversification est généralement le mot d’ordre qui peut aussi devenir une philosophie qui nous oriente tout au long de notre parcours professionnel et personnel. Ce qui n’est pas du tout mauvais en soi. Mais, En voulant tout faire, on finit par rien faire ou au moins on finit par mal faire. N’est-ce pas ?

Nous croyons souvent qu’il ne faut jamais mettre tous nos œufs dans le même panier. Le problème est que, souvent, nous nous entêtons à chercher plus de paniers ou des meilleurs paniers, au lieu de prendre soin de nos œufs, et nous finissons par nuire à nos œufs au lieu de les transporter ou les conserver convenablement. Le piège de la diversification est le risque debasculer vers l’opportunisme et l’avidité au lieu de l’utilité en soi.

Il nous arrive souvent de trop nous éparpiller alors que nous ne disposons, généralement, que de peu de temps, de concentration, d’énergie, et de motivation, et au fur et à mesure que nous progressons dans notre carrière, nous nous rendons compte que nous ne pouvons pas tout faire. Tôt ou tard, l’éparpillement devient un malaise certain : Avoir une pensée dispersée entre plusieurs priorités, concevoir plusieurs projets et n’en réaliser que peu ou ne clôture que certains, vouloir être omniprésent dans toutes les scènes de décision ou de prise de décision… sont parmi les comportements et les sentiments qui traduisent une spirale d’éparpillement destructeur.

Comprendre si on s’éparpille souvent ou si on s’éparpille trop est un effort permanent. Cet effort va à l’encontre d’une pluie permanente d’informations, de recommandations et de choix que nous nous offrons ou que nous nous font offrir à longueur de journée. Le constat n’est pas spécifique à notre ère, mais il est plus intense qu’avant en tenant compte de tout ce que nous subissions en tant que digitalisation de nos interactions professionnelles ainsi que de notre vie personnelle. Pour éviter l’éparpillement, il faut savoir finir ce que nous avons commencé, il faut avoir la patience d’apprendre de ses erreurs en continuant à progresser, et il faut surtout savoir ne pas se laisser distraire par beaucoup de choix et se concentrer sur l’exécution. Bien entendu, se remettre en question à intervalles réguliers est très constructif, demander des feedbacks, et impliquer les autres sont des clés de l’adaptations. Ceci dit, il faut aussi se donner le temps d’exécuter proprement et de se concentrer sur des ‘sprints’ de réalisation qui n’acceptent pas de perturbations. Il est en effet important de reconnaitre que le plus votre force de frappe est étalée, le moins elle est puissante.

La clé de réussite devient notre capacité à gérer les choix auxquels nous avons accès perpétuellement. Il faut savoir que plus de choix créent les mauvais choix et réduisent notre perception du bonheur. Un travail avant-gardiste a été fait pour argumenter et prouver ces propos par Barry Schwartz dans son livre : « Le paradoxe du choix: comment la culture de l’abondance éloigne du bonheur (Editions Marabout, 2009) ». Il faut surtout se dire non quand on a trop de choix. Refuser un choix ou une option peut paraître perturbateur mais il est scientifiquement valable. La liberté n’est pas dans la multiplicité des choix mais la qualité des choix disponibles. L’essentiel est de se concentrer sur la réalisation d’un nombre limité d’alternatives en tant que clé de la réussite du changement et des transformations.

Le Changement Permanent : La Seule Constante des Environnements Complexes !

Le Matin : Comment caractérisez-vous les environnements organisationnels complexes ?
Farid Yandouz : Les entreprises font souvent face à une complexité très élevée qui se reflète par l’incertitude vis à vis des périmètres des projets de ses clients et celle relative aux compétences requises pour les réaliser. Cette complexité est accentuée par un environnement technologique nécessitant une capacité à changer en permanence. Dans ce contexte, plusieurs nouvelles pratiques managériales deviennent essentielles et centrales au renforcement de la performance organisationnelle.

Quelles sont les actions que vous préconisez dans ce cas ?
Plusieurs actions peuvent être entreprises dans une logique tactique ou stratégique vis-à-vis des multiplicités des changements. Tout dépend de la marge de manœuvre de chaque manager, de l’étendue du sponsoring dont il dispose et de l’intensité de l’inertie due à la nécessité du maintien de l’existant. Selon les priorités opérationnelles, nous pouvons identifier plusieurs chantiers d’intervention :

  1. L’évaluation de la capacité de changer des individus, des départements et de l’organisation dans sa globalité.
  2. Le renforcement de l’adhésion à des valeurs clés reflétant l’identité souhaitée (ou projetée) de l’organisation.
  3. La réduction des inerties structurelles, politiques, comportementales et fonctionnelles.
  4. Le développement de la qualité de vie au travail dans un environnement changeant.
  5. Le déploiement et la promotion de postures et d’aptitudes individuelles capables de co-construire les stratégies du changement en permanence.
  6. L’alignement des compétences sur les besoins de développement organisationnel.

Quels conseils donneriez-vous pour mener l’ensemble de ces actions ?
Dans des contextes organisationnels où les décideurs sont plus engloutis par l’opérationnel et la résolution des fausses urgences, un accompagnement par des experts est nécessaire, pour avoir des benchmarcks et des approches neutres, pour apporter des idées et de l’énergie nouvelles et rafraîchies, et surtout pour déclencher des changements de paradigme !

Prenons l’exemple du dernier axe relatif à l’action de développement des compétences que vous aviez précédemment cité, quelle approche recommandez-vous dans le cas des environnements complexes ?
Il est important de noter que la gestion des compétences nécessite une implication continue des managers de proximité et des managers intermédiaires. En effet, et dans un environnement complexe, l’évolution de ces compétences est très imprévisible et dépend de l’évolution des technologies et des demandes des clients. Dans ce cas, et à titre d’exemple, il est recommandé de mettre en place des réseaux apprenants modérés par les départements ‘métiers’ et les départements RH autour de l’évolution des compétences. Cette démarche sortira les nouvelles tendances progressivement avec des retours des besoins en compétences à la DRH afin de gérer le sourcing et le développement de carrière des ressources.
Cela dit, il faut reconnaitre que les démarches classiques de GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) nous procurent des diagnostics assez exhaustifs, mais non adaptés aux environnements complexes. Ces modèles des itinéraires de développement des compétences avec les effectifs associés ne peuvent pas faire l’objet d’une utilisation pratique et concrète. L’exercice alternatif doit être moins opaque pour les employés et plus régulier pour permettre la prise en compte de leurs feedbacks. Une démarche pareille sera bâtie sur :

  • La mise en place d’une cartographie d’auto-évaluation des domaines de compétences requises par département en privilégiant la construction de «clusters» de compétences.
  • Ces clusters doivent privilégier une orientation «projets départementaux» et non une orientation «postes/emplois».
  • Cette approche peut être alimentée par des focus groups modérés par des parties prenantes neutres par rapport aux considérations politiques et aux agendas personnels.
  • La cartographie est, par la suite, priorisée dans le cadre d’ateliers dédiés avec le top management.
  • Interview de Farid Yandouz réalisé par LE MATIN