Repensez L’Argumentaire du Changement: Les Erreurs à Eviter et les Pas à Franchir

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Nous avons tendance à croire que le changement se commande à la demande et s’active spontanément avec la communication. Si c’est le cas, nous avons souvent tort ! Quand nous demandons aux autres de s’appliquer à modifier leurs habitudes ou leurs usages des systèmes que nous mettons à leur disposition, nous rationalisons le changement sous le prisme d’une batterie d’arguments que nous préparons minutieusement. Argumenter autour de l’adoption des résultats du changement est essentiel mais malheureusement pas suffisant. En effet, le frein majeur à l’efficacité des arguments de la communication du changement est la ‘Précipitation’. Se lancer dans la communication précipitamment en croyant que nos arguments sont rationnels et bien fondés pour nous, alors ils le seront pour les autres, est une erreur fatale.

 

Ce qui renforce les dégâts de cette erreur est le fait d’insister à répéter les messages d’argumentation en inondant les parties prenantes cibles en tant que tentative pour les convaincre. Pour que je sois clair, je ne dis pas qu’il ne faut pas s’assurer de la rationalité des messages et de la nécessité de la répétition. Mais, je dis bien qu’il faudrait ne pas se précipiter dans ce sens alors qu’il y a plusieurs préalables incontournables.

 

Le premier pas est de savoir cartographier les parties prenantes pour dimensionner l’énergie d’argumentation que vous allez dépenser à leur égard. Des parties prenantes peuvent être des avocats du changement, des hésitants, des négociateurs, et certains des antagonistes. En fonction de leurs influences sur l’aboutissement du changement, les bons arguments sont à développer par population. Il s’agit d’un travail très délicat qui reflètera l’habilité de votre compréhension des enjeux organisationnels.

 

Le second pas à franchir est de mieux explorer la nature humaine et sa réaction vis-à-vis des arguments du changement, surtout dans le cas de dynamique du groupe. Plusieurs recherches modélisent la façon à travers laquelle les changements des individus se produisent dans les groupes. Certaines recherches, telles que celles de Kurt Lewin, rapprochent le comportement des personnes faisant partie d’un groupe à une sorte d’équilibre entre des forces poussant l’envie de changer, et celles poussant le maintien de l’existant et du status quo. Ces recherches prouvent qu’il est plus efficace de commencer par convaincre les cibles de votre changement, que leur status quo n’est plus tenable, au lieu de se concentrer exclusivement sur les mérites de la cible du changement. En s’appuyant sur un mécanisme de modération et non d’injonction, il s’agit de pousser leur réflexion autour des risques qu’ils encourent s’ils ne changent pas au lieu de commencer par vanter les avantages de la situation cible du changement. Dans l’initiation du changement, la nécessité de convaincre de l’inconfort de l’état actuel est plus importante que l’argumentation de la situation ciblée par le changement. Cette argumentation devient importante une fois que le détachement est bien fait par rapport aux normes et aux habitudes créant l’inertie.

 

Le troisième pas à franchir est de savoir autocritiquer la qualité des arguments du changement, et cela d’une façon quasi continue. Les arguments que vous avez au début d’un projet de changement ne peuvent que devenir obsolètes après quelques semaines ou quelques mois du lancement. Nous investissons énormément de temps à concevoir des dispositifs de communication, mais nous passons peu de temps à évaluer les arguments de ceux-ci en termes de pertinence et de validité. Ce déséquilibre rentre aussi dans la défaillance en termes de précipitation dont j’ai parlé précédemment. Il faut savoir évaluer vos arguments en optant pour des démarches analytiques avec des critères permettant une notation à l’aide de pondérations adéquates. Parmi les arguments que j’utilise personnellement dans le cadre des mandats de conseil que je gère : la facilité d’utilisation des systèmes proposés, les économies d’échelles offertes par ces systèmes, la modernité et la performance de ces derniers.

 

Au-delà de ces trois pas à franchir, j’insisterai sur un aspect important pour renforcer la pertinence de l’argumentation dans un contexte transformationnel. Il s’agit d’un travail sur vous-mêmes en tant que leaders ou managers du changement. En effet, il faut savoir que pour convaincre les autres, il faut se convaincre que ces derniers ont les mêmes besoins que vous. Nous avons tous besoin d’être compris, d’être rassurés, d’être bien entourés avant d’être convaincus. Une fois ces considérations incorporées dans vos modes opératoires, l’ingénierie de l’argumentaire du changement aura toutes les chances pour réussir.

Savoir se dire NON !

Choices

Au début de notre carrière, le spectre de notre volonté et de nos ambitions fait que nous sommes très flexibles pour diversifier nos activités et nos engagements. La diversification est généralement le mot d’ordre qui peut aussi devenir une philosophie qui nous oriente tout au long de notre parcours professionnel et personnel. Ce qui n’est pas du tout mauvais en soi. Mais, En voulant tout faire, on finit par rien faire ou au moins on finit par mal faire. N’est-ce pas ?

Nous croyons souvent qu’il ne faut jamais mettre tous nos œufs dans le même panier. Le problème est que, souvent, nous nous entêtons à chercher plus de paniers ou des meilleurs paniers, au lieu de prendre soin de nos œufs, et nous finissons par nuire à nos œufs au lieu de les transporter ou les conserver convenablement. Le piège de la diversification est le risque debasculer vers l’opportunisme et l’avidité au lieu de l’utilité en soi.

Il nous arrive souvent de trop nous éparpiller alors que nous ne disposons, généralement, que de peu de temps, de concentration, d’énergie, et de motivation, et au fur et à mesure que nous progressons dans notre carrière, nous nous rendons compte que nous ne pouvons pas tout faire. Tôt ou tard, l’éparpillement devient un malaise certain : Avoir une pensée dispersée entre plusieurs priorités, concevoir plusieurs projets et n’en réaliser que peu ou ne clôture que certains, vouloir être omniprésent dans toutes les scènes de décision ou de prise de décision… sont parmi les comportements et les sentiments qui traduisent une spirale d’éparpillement destructeur.

Comprendre si on s’éparpille souvent ou si on s’éparpille trop est un effort permanent. Cet effort va à l’encontre d’une pluie permanente d’informations, de recommandations et de choix que nous nous offrons ou que nous nous font offrir à longueur de journée. Le constat n’est pas spécifique à notre ère, mais il est plus intense qu’avant en tenant compte de tout ce que nous subissions en tant que digitalisation de nos interactions professionnelles ainsi que de notre vie personnelle. Pour éviter l’éparpillement, il faut savoir finir ce que nous avons commencé, il faut avoir la patience d’apprendre de ses erreurs en continuant à progresser, et il faut surtout savoir ne pas se laisser distraire par beaucoup de choix et se concentrer sur l’exécution. Bien entendu, se remettre en question à intervalles réguliers est très constructif, demander des feedbacks, et impliquer les autres sont des clés de l’adaptations. Ceci dit, il faut aussi se donner le temps d’exécuter proprement et de se concentrer sur des ‘sprints’ de réalisation qui n’acceptent pas de perturbations. Il est en effet important de reconnaitre que le plus votre force de frappe est étalée, le moins elle est puissante.

La clé de réussite devient notre capacité à gérer les choix auxquels nous avons accès perpétuellement. Il faut savoir que plus de choix créent les mauvais choix et réduisent notre perception du bonheur. Un travail avant-gardiste a été fait pour argumenter et prouver ces propos par Barry Schwartz dans son livre : « Le paradoxe du choix: comment la culture de l’abondance éloigne du bonheur (Editions Marabout, 2009) ». Il faut surtout se dire non quand on a trop de choix. Refuser un choix ou une option peut paraître perturbateur mais il est scientifiquement valable. La liberté n’est pas dans la multiplicité des choix mais la qualité des choix disponibles. L’essentiel est de se concentrer sur la réalisation d’un nombre limité d’alternatives en tant que clé de la réussite du changement et des transformations.

Le Changement Permanent : La Seule Constante des Environnements Complexes !

Le Matin : Comment caractérisez-vous les environnements organisationnels complexes ?
Farid Yandouz : Les entreprises font souvent face à une complexité très élevée qui se reflète par l’incertitude vis à vis des périmètres des projets de ses clients et celle relative aux compétences requises pour les réaliser. Cette complexité est accentuée par un environnement technologique nécessitant une capacité à changer en permanence. Dans ce contexte, plusieurs nouvelles pratiques managériales deviennent essentielles et centrales au renforcement de la performance organisationnelle.

Quelles sont les actions que vous préconisez dans ce cas ?
Plusieurs actions peuvent être entreprises dans une logique tactique ou stratégique vis-à-vis des multiplicités des changements. Tout dépend de la marge de manœuvre de chaque manager, de l’étendue du sponsoring dont il dispose et de l’intensité de l’inertie due à la nécessité du maintien de l’existant. Selon les priorités opérationnelles, nous pouvons identifier plusieurs chantiers d’intervention :

  1. L’évaluation de la capacité de changer des individus, des départements et de l’organisation dans sa globalité.
  2. Le renforcement de l’adhésion à des valeurs clés reflétant l’identité souhaitée (ou projetée) de l’organisation.
  3. La réduction des inerties structurelles, politiques, comportementales et fonctionnelles.
  4. Le développement de la qualité de vie au travail dans un environnement changeant.
  5. Le déploiement et la promotion de postures et d’aptitudes individuelles capables de co-construire les stratégies du changement en permanence.
  6. L’alignement des compétences sur les besoins de développement organisationnel.

Quels conseils donneriez-vous pour mener l’ensemble de ces actions ?
Dans des contextes organisationnels où les décideurs sont plus engloutis par l’opérationnel et la résolution des fausses urgences, un accompagnement par des experts est nécessaire, pour avoir des benchmarcks et des approches neutres, pour apporter des idées et de l’énergie nouvelles et rafraîchies, et surtout pour déclencher des changements de paradigme !

Prenons l’exemple du dernier axe relatif à l’action de développement des compétences que vous aviez précédemment cité, quelle approche recommandez-vous dans le cas des environnements complexes ?
Il est important de noter que la gestion des compétences nécessite une implication continue des managers de proximité et des managers intermédiaires. En effet, et dans un environnement complexe, l’évolution de ces compétences est très imprévisible et dépend de l’évolution des technologies et des demandes des clients. Dans ce cas, et à titre d’exemple, il est recommandé de mettre en place des réseaux apprenants modérés par les départements ‘métiers’ et les départements RH autour de l’évolution des compétences. Cette démarche sortira les nouvelles tendances progressivement avec des retours des besoins en compétences à la DRH afin de gérer le sourcing et le développement de carrière des ressources.
Cela dit, il faut reconnaitre que les démarches classiques de GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) nous procurent des diagnostics assez exhaustifs, mais non adaptés aux environnements complexes. Ces modèles des itinéraires de développement des compétences avec les effectifs associés ne peuvent pas faire l’objet d’une utilisation pratique et concrète. L’exercice alternatif doit être moins opaque pour les employés et plus régulier pour permettre la prise en compte de leurs feedbacks. Une démarche pareille sera bâtie sur :

  • La mise en place d’une cartographie d’auto-évaluation des domaines de compétences requises par département en privilégiant la construction de «clusters» de compétences.
  • Ces clusters doivent privilégier une orientation «projets départementaux» et non une orientation «postes/emplois».
  • Cette approche peut être alimentée par des focus groups modérés par des parties prenantes neutres par rapport aux considérations politiques et aux agendas personnels.
  • La cartographie est, par la suite, priorisée dans le cadre d’ateliers dédiés avec le top management.
  • Interview de Farid Yandouz réalisé par LE MATIN

Réussissez vos Projets grâce à la Conduite du Changement !

Réussissez vos Projets grâce à la Conduite du Changement !

La réussite de votre transformation et de vos efforts de changement ne demande pas uniquement des ressources qualifiées pour exécuter et livrer des projets en respectant les contraintes de délais, de coûts et de qualité. On sait pertinemment que la réussite de ces projets dépend intimement de la capacité à intégrer les livrables dans l’environnement organisationnel et non uniquement de se vanter de la perfection de vos capacités de préparation, de planification, d’exécution, de contrôle et de clôture des projets. Beaucoup de projets n’arrivent malheureusement pas à penser au-delà de livrer, au lieu d’aller vers comment ce qui est produit sera exploité convenablement, en battant les résistances, l’inertie et le boycott du changement. La conséquence de cette myopie est le taux très élevé de l’échec et de la sous-performance des projets qui avoisine les 85%, selon le fameux ‘Chaos Report’ du groupe Gartner.

La prise de conscience du constat que nous venons de discuter doit être le début d’une réflexion profonde autour du rôle des instances de gouvernance des projets qui doivent commencer à penser et à agir au-delà des schémas normatifs du management de projet, pour intégrer des considérations plus globales, et plus orientées création de valeur d’une manière instantanée et agile vis-à-vis des attentes et envies des clients ainsi que des parties prenantes. Il s’agit de la capacité de comprendre ce que les clients attendent des produits, ce que les clients des clients attendent aussi, et le plus important, qu’est ce qui pourrait les empêcher d’utiliser ces produits convenablement dans leur environnement opérationnel.Les produits seraient éventuellement des procédures, des systèmes, ou même des organisations du travail, exploités par des parties prenantes qu’il faudrait savoir influencer avant, durant, après le projet de changement.

La gestion de projet comprend énormément de composantes très utiles à la conduite du changement et qui doivent être abordées dans un schéma intégrant les deux disciplines.Partant de la motivation des équipes, passant par les techniques de communication et allant vers la gestion des attentes des parties prenantes et le management des risques… ces domaines sont souvent abordés dans les deux disciplines, mais d’une manière différente.La différence majeure est que la gestion de projets oriente ces disciplines vers la réalisation des phases de chaque projet, alors que la conduite du changement valorise plus les leviers du renforcement de l’adhésion et la gestion des résistances.

Comme nous venons de le voir, et en toute complémentarité avec la gestion de projet, la conduite du changement apporte une valeur ajoutée en renforçant les chances de succès des projets de transformation. L’évaluation du retour sur investissement dans les efforts de la conduite du changement est une démarche très importante à entreprendre au début de chaque projet de transformation. Cette démarche permet de comprendre les bénéfices de ces efforts à travers les bénéfices que nous perdrons si ces efforts ne sont pas entrepris.Dans ce sens, une des démarches d’évaluation les plus crédibles au niveau international est celle de la Chaire ESSEC du changement prouve que 5% d’investissement dans la conduite de changement permettent d’éviter jusqu’à 20% de retards dans les livraisons des projets.Ceci veut dire que votre investissement dans la conduite du changement vous procure jusqu’à 15% de retour sur investissement total. Ces chiffres vous permettent de défendre les budgets à allouer à la conduite du changement afin d’être en mesure de dimensionner et de déployer les chantiers de diagnostic, de déploiement des leviers tactiques et stratégiques, ainsi que le monitoring des transformations.

Pourquoi il faut absolument savoir se protéger de ses alliés ?

Protégez-vous de vos alliés !

Voltaire a dit pertinemment : «Mon Dieu, gardez-moi de mes amis, quant à mes ennemis, je m’en charge !» Deux raisons sont derrière ce malaise. La première est que nous nous mettons souvent à l’aise avec les alliés, mais qu’ils sont capables de comprendre intimement nos faiblesses et les utiliser vilainement. La deuxième raison est que nos capacités offensives et défensives sont tellement concentrées sur nos parties prenantes résistantes que nous ne prêtons pas assez d’énergie et d’effort à nos zones de vulnérabilité que nos alliés sont censés protéger.

Nous avons spontanément tendance à nous entourer d’alliés, que ce soit pour se réconforter, se protéger ou pour conquérir. Être bien entouré, c’est reconnaître que nous ne pouvons aller loin que si nous fédérons la force et les volontés des autres, et surtout de ceux qui ne sont pas sous notre autorité directe. Il s’agit des parties prenantes qui influencent nos projets, mais qui peuvent avoir d’autres occupations et d’autres intérêts qui ne nous concernent pas. S’allier à ces parties prenantes est tellement intuitif qu’on peut difficilement y résister. Le risque est que nous tombions dans la précipitation de créer des alliances non par nécessité, mais par envie de satisfaire notre ego. N’oublions pas qu’il vaudrait mieux être seul qu’être mal entouré !

Une bonne part de la responsabilité de la défaillance de nos alliés nous incombe malheureusement à cause de notre précipitation à adopter leur choix. Avoir des alliés fait que souvent on tombe dans l’excitation de l’effet d’annonce au lieu de chercher la solidité et la pérennisation des accords d’alliance. Ce constat est similaire à celui des accords gagnant-gagnant dont j’ai parlé dans un de mes articles précédents (Article disponible sur : http://yandouz.com/reussir-en-mode-gagnant-gagnant-un-etat-desprit-et-surtout-une-energie-de-perennisation). Prendre le temps de choisir ses alliés minutieusement vaut mieux que l’effet d’annonce éphémère. L’effet d’annonce sans fondement ne fait que créer des attentes très élevées par rapport aux contributions de tout un chacun, attentes qui ne peuvent qu’être déçues ultérieurement.

Le choix de vos alliés ne doit pas se faire par affinité ou par docilité. Les alliés dépendent de la stratégie d’influence que vous adoptez et des principes que vous prônez avec votre démarche de transformation. Vous ne devez pas avoir des alliés indépendamment de la situation que vous gérez. Le choix de vos alliés est contextuel et reflète le positionnement de votre stratégie d’attaque ou d’initiation du changement, qu’elle soit négociée, permanente, imposée ou de rupture. Vos alliés ne sont pas censés être vos clones, intellectuellement parlant, mais doivent avoir la capacité de refléter votre stratégie sur le terrain. Cela dit, ils peuvent avoir d’autres préoccupations qui ne vous concernent pas directement. Dès lors que ces préoccupations commencent à piétiner sur votre terrain d’action et vos intérêts, vos alliés deviennent vos futurs concurrents ou même des parties prenantes qui vous résistent. Il faut comprendre que, dès que vous commencez à réussir, les agendas de vos parties prenantes peuvent changer et peuvent changer leur perception de l’engagement vis-à-vis de vous et la façon dont ils s’identifient à votre réussite. Les paroles de François de La Rochefoucauld résument si bien cette situation : «Si vous voulez vous faire des ennemis, surpassez vos amis ; mais si vous voulez vous faire des alliés, laissez vos amis vous surpasser». Dans ce cas, votre aptitude à vous protéger de vos alliés est subtilement dépendante de votre capacité à vous poser les bonnes questions au bon moment!

La Liberté d’Être

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Quand nous discutons de liberté, nous pensons souvent aux débats qui abordent les limites que les individus ne devraient pas dépasser avant d’empiéter sur les libertés des autres. Vue de cette manière, la liberté serait un sujet continu et éternel de débat entre tous : partant de l’éventuel conflit entre la liberté individuelle et l’intérêt collectif, passant par la liberté de refuser de faire ce qui est nuisible au lieu de tout faire et allant vers le fait que la liberté ne doit pas s’arrêter à la soif d’accomplir ses désirs. La liberté n’est jamais un acquis et ne le sera jamais, ses contours étant tellement flous et complexes. Ne nous étonnons pas de ce constat qui ne fait que traduire l’évolution continue et interdépendante des contextes sociaux, des besoins individuels et des influences interpersonnelles.

La réflexion sur la liberté devrait être propre à chacun avant d’être un débat de société. Ceci ne veut pas dire que ce débat n’est pas primordial, mais il est important de reconnaître que nous passons souvent à côté de l’essentiel en ne concentrant notre attention que sur ce dernier. D’accord pour les débats de société, mais n’oublions pas que notre cercle d’influence commence par nous-mêmes avant d’aller ailleurs. La liberté ne peut pas être uniquement une question de déclarations universelles, de valeurs fondamentales et de principes globaux qui traduisent les libertés des individus. Chacun de nous a sa propre définition de sa propre liberté. Réfléchir à notre perception de notre propre liberté implique une meilleure compréhension de soi et signifie à quel point nous considérons qu’elle est importante.

La question ne s’arrête pas à apprécier l’impact de notre liberté sur notre entourage, que ce soit nos amis, nos collègues ou notre famille. La vraie question est de savoir si la liberté est votre priorité et si vous la considérez une philosophie de vie dans vos actes, vos gestes et vos modes de pensée. La réponse est à chercher au fond de vous intimement et non en appréciant comment les autres vous voient. Votre réponse signifiera ce que vous êtes en mesure de faire au niveau personnel et interpersonnel pour réaliser votre rêve de «liberté». Il ne s’agit pas d’un exercice facile, car nous savons souvent ce que nous risquons de perdre si nous ne restons pas soumis à des systèmes et des relations qui conditionnent notre existence, mais nous ne savons pas ce que nous gagnerons en nous libérant de ces derniers.

Il est important de reconnaître que la liberté est un rêve et non une réalité accessible aisément. Nous nous trompons souvent en croyant que la liberté est naturellement acquise. Elle est loin de l’être. Naturellement, nous naissons dépendants de notre entourage. Rêver de liberté est avant tout libérer ce que vous êtes au lieu de rester dépendant. Il s’agit de la liberté d’être et non de subir. Si vous rêvez d’être libres, commencez par challenger votre propre statu quo, intellectuellement parlant. Tout ce qui vous entoure a été fait par des gens qui ont des capacités similaires aux vôtres. Entreprenez un combat perpétuel contre l’inertie en défaisant vos croyances et en construisant vos valeurs à partir de vos expériences. Vous allez vous épanouir en reconstruisant votre monde et en faisant graviter votre énergie autour de ce dernier. Plus qu’un plan de développement personnel ou une attitude éphémère, vous aurez surtout à entreprendre une révolution personnelle et la mission d’une vie pour adorer la vie. Être libre est avant tout vivre ce que vous êtes et non ce que les autres ont envie de faire de vous.